Von Thomas Sperl, Director Digitisation, Steffen Mahlmeister, Solution Manager Inbound, und Andreas Keck, Head of Sustainability & Business Development bei Paragon DACH & CEE, ein führender Dienstleister für erfolgreiche Kundenkommunikation.

Hohe Erwartungen von Kunden und Mitarbeitern, Digitalisierungsthemen und Gesetzesvorgaben wie die Verpflichtung für einen Nachhaltigkeitsbericht setzen Unternehmen zunehmend unter Druck. Was gerne auf die lange Bank geschoben wurde, ist inzwischen zu dringenden Pflichtthemen geworden. Diesen Herausforderungen zu begegnen kann allerdings einfacher sein als man denkt, denn sie bedingen sich oftmals gegenseitig. Das kann Potenziale freisetzen und im besten Fall ganz neue Lösungswege ebnen – und so die Resilienz von Unternehmen stärken, wie Paragon anhand von Kommunikationsprozessen zeigt.

Es braucht zeitgerechten Informationsaustausch

Der große Trend im Bereich der Kommunikationsprozesse heißt Digitalisierung. Für viele Unternehmen stellt Paragon transaktionale Kommunikation, wie bspw. Rechnungsprozesse von analog auf digital um – damit tragen Unternehmen auch maßgeblich zu der CO₂-Reduzierung bei, im Vergleich zum traditionellen physischen Versand. Das ist nachhaltig im Sinne des Klimas, kostengünstiger als der bisherige Postweg und schneller, da die Bereitstellung unverzüglich stattfindet. Ein großer Kunde aus dem Telekommunikationsbereich konnte so in nur einem Jahr rund 3 Mio. Euro einsparen und einen erheblichen Anteil zur ökologischen Nachhaltigkeit beitragen. Informationen an seine Kunden stellt er damit schneller als zuvor zur Verfügung und verbessert so den Kundenservice. Die Kosteneffizienz bei gleichzeitig nachhaltigem Handeln liegt damit auf der Hand – der Schritt ist wirtschaftlich und auch ökologisch nachhaltig und trägt dabei auch noch zur Kundenzufriedenheit bei.

Anpassungsfähige Kommunikation stärkt die Kundenbindung

 Aber ist es damit genug? Nein. Während die Digitalisierung durchaus wie ein Katalysator für Nachhaltigkeitsthemen wirkt, müssen wir uns, um auf Resilienz zu setzen den Gesamtkontext des Kunden anschauen und nachhaltig, im Sinne von langfristig wirkungsvoll mit ihm kommunizieren. Das heißt, wir müssen seine persönlichen Vorlieben und Bedürfnisse kennen und die Kommunikation darauf anpassen – das stärkt die Kundenbindung. Wir müssen wissen, was der Kunde wirklich will – digitale Kommunikation? Physische Post? Für verschiedene Anlässe etwas Unterschiedliches? Oder eine Kombination aus beidem? Und dabei sollte man sich immer überlegen: Was mute ich mit meinen Anpassungen – zum Beispiel mit einer etwaigen Komplettumstellung von physisch auf digital – dem Kunden zu? Einen weiteren digitalen Kommunikationskanal? Die unzähligen Portale samt Logins, E-Mails, Postfächer und Messenger schaffen eine Komplexität, die zunehmend lästiger wird – für die meisten von uns. Wie oft haben Sie sich schon gefragt: Wie lautetet mein Passwort? Oder: Wo finde ich jetzt wieder was?

Kunden von morgen, die jeden Monat digitale Rechnungen im Portal erhalten, wie etwa mit ein- und demselben monatlichen Betrag für ihr Handy und eine E-Mail mit dem Hinweis auf die Rechnung, fragen sich: Brauche ich das überhaupt in einem ohnehin schon überquellenden E-Mail-Postfach? Vielleicht reichen auch eine Jahresaufstellung und ein Hinweis, wenn es mal abweichende Beträge gibt? Darauf sollten Unternehmen reagieren und die Kommunikation auf die Bedürfnisse ihrer Kunden flexibel anpassen. Gleichzeitig sind Verbraucher durch Behörden, die alles per Post schicken und Arztpraxen und Apotheken, die per Gesetzesvorgaben am Fax festhalten, an alte Strukturen und alte Formate gewöhnt.

Am stärksten wird dies an Kündigungsschreiben sichtbar: Im Jahr 2023 schickt der deutsche Konsument die Kündigung eines Vertrags immer noch per Post, meist per Einschreiben. Dies zeigt: Die hybride Kommunikation bleibt erst mal unerlässlich, weil es sie braucht.

Für Unternehmen heißt das, im Informationsaustausch hochindividuell entlang der kompletten Customer Journey konsequent die idealen Kommunikationskanäle und -formate zu definieren und zu personalisieren. Viele tun sich allerdings schwer mit der Entscheidung, was wirklich analog bleiben sollte – vor allem wenn sie nachhaltig arbeiten wollen.

Digital ist nicht gleich nachhaltig, aber ermöglicht nachhaltige Lösungen

Es ist wichtig, zu verstehen, dass digital ist nicht immer automatisch auch nachhaltig ist – weder ökonomisch noch ökologisch. So schaffen Unternehmen mit haptischer Marketingkommunikation (Print-Mailings) zur Absatzförderung mit jedem investierten Euro 7,34 Euro Umsatz. Warenkorbumsätze steigen durch Print-Mailings sogar um 6,4 Prozent[1]. Das schafft keine E-Mail, auch wenn sie günstiger ist und vermeintlich weniger Emissionen verursacht. Denn für denselben Werbeeffekt der haptischen Kommunikation müssten mindestens 5- bis 6-mal so viele E-Mails verschickt werden – so löst sich der ökologische Nachhaltigkeitsaspekt einer E-Mail in Luft auf. Digital allein ist also nicht immer gleich nachhaltig. Umso wichtiger ist es, herauszufinden und zu unterscheiden, wen man digital oder physisch erreicht – da steckt noch viel Potenzial in den Unternehmen. Meist trägt das Zusammenspiel von Kunden-orientierten Kommunikationsprozessen, Nachhaltigkeit und Digitalisierung zu einer sinnvollen Lösung bei, die den Kunden passend anspricht.

[1] CMC-Print-Mailing-Studie 2022

Best Practice: Wie Digitalisierung die Nachhaltigkeit von Printmailings erhöht

 Ein Beispiel dafür, wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit gut zusammenspielen, kommt aus dem täglichen Instrumentarium von Paragon: Ein Versandkonzept, das Emissionen im Postversand bzw. bei Printmailings spart. Ist ein haptisches Mailing in der Kommunikation aus strategischen Gründen sinnvoll, erhöhen Unternehmen mithilfe von Paragon die Nachhaltigkeit des Postversands, indem sie ihre Adressen anhand von Daten digital sortieren und die Mailings Empfänger-nah an einem vom vier Standorten in Deutschland drucken sowie versenden lassen. Das ist ganz einfach und spart durchschnittlich 20 Gramm CO₂ pro Briefsendung. Hier gehen Digitalstrategie im Sinne von Datennutzung und Nachhaltigkeitskonzept Hand in Hand. Gleichzeitig garantiert Paragon eine schnelle Zustellung über Partnerschaften mit lokalen Zustellern und reduziert über Portooptimierung damit Kosten. Vorgelagerte Maßnahmen verringern außerdem Streuverluste und Fehler: Paragon überprüft Adressen vorab digital auf Aktualität und reduziert so Falschsendungen oder auch unnötig produzierte Sendungen auf ein Minimum. Dies spart wiederum CO₂ aus Produktion und Versand. Mehr zu den nachhaltigen Möglichkeiten in der Kundenkommunikation finden sich in den Nachhaltigkeitsberichten von Paragon, die das Unternehmen bereits freiwillig seit 2020 erstellt.

Wie bekommen Unternehmen die Prozesse in den Griff?

Um nachhaltige Konzepte umzusetzen und sie auf die Zielgruppen zuzuschneiden, braucht es ein perfektes Zusammenspiel von umfassenden Dokumentenmanagement und digitalen Prozessen, die alle Daten zusammenbringen, strukturieren und für unterschiedliche Szenarien, etwa Empfänger-bezogen automatisiert, aufbereiten.

Informationen aus Briefen, E-Mails samt Anhang in jeglichen Formaten bis hin zum Messenger, Social-Media und Apps, müssen digital in strukturierte Daten gebracht werden, um sie automatisiert, nachhaltig und Kunden-bezogen verarbeiten zu können. Dies betrifft nicht nur das Marketing, sondern jeglichen Informationsaustausch mit Kunden aus vielen Bereichen innerhalb eines Unternehmens – auch die Rechnungsstellung, den Kundenservice und Vertragsthemen. Das erfordert wesentlich mehr Flexibilität von Unternehmen im Umgang mit ein- und ausgehenden Formaten und deren intelligenten Verarbeitung.

In den meisten Unternehmen ist die Orchestrierung von Informationsflüssen komplexer als jemals zuvor. Dies wird weiter zunehmen. Die Kanalisierung von Daten und die Übersetzung in eine verwertbare Nutzung ist immer noch eine Mammut-Aufgabe für viele Unternehmen. Aus der täglichen Zusammenarbeit mit zahlreichen Kunden weiß Paragon, dass die größte Herausforderung für die meisten Unternehmen ist, die zahlreichen Informationen aus unterschiedlichen Systemen und Kanälen zentral zu nutzen. Durchschnittlich sind es 7 bis 10 Systeme, in denen relevante Daten und Informationen gespeichert sind, die jedoch nicht oder meist nur unzureichend konsolidiert werden. Die Notwendigkeit dafür wird aber immer mehr Unternehmen bewusst und durch deren Kunden auch eingefordert.

Personalmangel, Hackerangriff und andere Hindernisse überwinden

 Die gute Nachricht ist, dass Unternehmen das gar nicht alles selbst machen müssen. Insbesondere der aktuelle Personalmangel, gerade bei Fachkräften, erweist sich als Bremse für Digital- und Nachhaltigkeitsthemen. Das muss aber nicht sein. Mithilfe von externen Partnern können Unternehmen ihre Kundenkommunikation, Digitalisierungsprojekte und Dokumentenmanagement weiter voranbringen. Ob laufend als langfristiger Partner oder Projektbezogen kann Paragon unterstützen und übernimmt die Aufbereitung, Zusammenführung und Nutzung der Daten sowie die Abwicklung von Kundenkommunikation und Lieferantenkorrespondenz für Unternehmen. Selbst bei unvorhersehbaren Ereignissen – etwa einem Systemausfall oder Hackerangriff über mehrere Tage, welche eine nachgelagerte Aufarbeitung Kundenkommunikation erfordern können – ist es möglich, die Bearbeitung der angestauten Kommunikation schnell auszulagern. So haben wir dies zuletzt für einen Kunden aufgrund eines Cybersicherheitsvorfall übernommen. Nach Personalrekrutierung in unseren europäischen Standorten, wo die Situation der Fachkräfte eine weitaus entspannter als in Deutschland ist, und intensiver zweiwöchiger Schulung, können 70.000 Kundenanliegen innerhalb von 3 Monaten abgearbeitet werden. Das sind über 1.000 E-Mails an einem Tag. Unternehmen schätzen hierbei vor allem, dass sie sich währenddessen weiter ihrem Kerngeschäft widmen können.

https://www.paragon.world/de

Aufmacherbild:
Alex Shute auf Unsplash

Welche Ziele verfolgen Sie und wie sieht Ihre Strategie dazu aus?

Klimawandel, neue Mobilitätskonzepte und E-Mobilität, autonome Produktion, Digitalisierung und demographischer Wandel: Die Welt befindet sich in einer fundamentalen, noch nie da gewesenen Transformation. Wir wollen den Wandel hin zu einer nachhaltigen, CO2-neutralen Zukunft mit unserer Innovationskraft aktiv mitgestalten. Das ist unser Ziel. Als globales Technologieunternehmen können wir uns hier in vielen Anwendungsfeldern positionieren. Klar ist auch: Das Ganze können wir nur in einem offenen Innovationsnetzwerk mit starken Partnern erreichen.

Prof. Smetana betont: „Open Innovation und Nachhaltigkeit ist uns ein wichtiges Anliegen“

Was steckt hinter Ihren Innovationsclustern und der „Innovation-to-business“-Strategie?

Um frühzeitig Potentiale zu identifizieren, haben wir die „6+2 Innovationscluster“ definiert. Dahinter verbergen sich die sechs Produktinnovationscluster „Energy Solutions“ wie z.B. Wasserstoff- oder Speichertechnologie, „Digital Solutions“ inkl. Künstliche Intelligenz in Produkten und Cloudlösungen, „Robotic Solutions“ mit Fokus auf smarte Gelenke für industrielle Roboterarme, „Mobility Solutions“ und „eDrive Solutions“ mit innovativen E-Motoren und neuen Mobilitätskonzepten sowie „Material Solutions“, das insbesondere auf den Einsatz von grünen Werkstoffen abzielt. Dazu kommen noch zwei Produktionscluster „Advanced Manufacturing“ und „New Production Concepts“. Nach diesen Suchfeldern richten wir unsere Entwicklungsaktivitäten konsequent aus. Dabei ist uns die Verknüpfung zwischen Produktentwicklung und Produktion auch im Bereich Innovation sehr wichtig.

Welche Bedeutung hat für Sie im Hinblick darauf der Open-Innova­tion-Ansatz?

Open Innovation ist uns ein wichtiges Anliegen. Es gibt uns die Möglichkeit, über den Tellerrand hinaus zu blicken und mit innovativen Partnern zusammen zu finden, die unsere Leidenschaft für neue Technologien teilen. Hierfür haben wir ein weltweites Innovationsnetzwerk mit Universitäten, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Startups geschaffen. Besonders hervorheben möchte ich unsere Schaeffler Hubs for Advanced Research – kurz SHARE. Hier sind wir direkt mit Schaeffler-Mitarbeitenden an fünf führenden Universitäten weltweit präsent. Das ermöglicht einen besonders intensiven Austausch und die enge Zusammenarbeit mit der Wissenschaft an strategisch wichtigen Zukunftsthemen.

Wie sieht Ihr Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung im Kontext Ihrer Innovationsstrategie aus?

Wir bei Schaeffler sehen das Thema Nachhaltigkeit ganzheitlich. Wir wollen zum einen Lösungen entwickeln, die in der Nutzung nachhaltig sind – etwa im Bereich E-Mobilität, Wasserstoff oder Windenergie. Zum anderen müssen wir dabei darauf achten, dass diese Produkte umwelt- und klimafreundlich entwickelt und produziert werden – also beim Kunden mit einem möglichst kleinen CO2-Fußabdruck ankommen. Hier spielt unser Innovationscluster „Material Solutions“ eine wichtige Rolle,  in dem wir die Verwendung von grünem Stahl oder alternativen Kunststoffen vorantreiben.

Inwieweit sind Ihre Mitarbeitenden in Ihre Innovationsprozesse integriert?

Entscheidend für unsere Innovationskraft ist unser Pioniergeist, der uns seit jeher auszeichnet. Diesen müssen wir durch eine aktive Innovationskultur weiter fördern. Wir wollen Ideenvielfalt zulassen, Agilität und Fehler-kultur fördern. Das Ganze muss aber effizient gestaltet sein und mit einem Erkenntnisgewinn für das Unter-nehmen einhergehen.

Wie sind die Innovationscluster organisiert?

Wir haben uns konsequent gegen eine zentrale Innovation entschieden. Unsere Cluster sind als dezentrale Projekte umgesetzt. Wir arbeiten hier in interdisziplinären und auch diversen Teams aus Divisionen, Funktionen sowie Regionen – sowohl aus dem Bereich R&D als auch Operations. Schaeffler ist ein global operierendes Unternehmen. Deswegen müssen wir auch unsere Regionen schon früh in der Entwicklungsphase einbinden. Wir haben vor Ort sehr kompetente und diverse Teams, welche die Anforderungen der Kunden vor Ort genau kennen. Unsere Innovation muss auf die Markt- und Kundenbedürfnisse entsprechend ausgerichtet werden.

Welche Möglichkeiten bietet Ihre Kooperation mit der „Startup Autobahn“?

Die Innovationsplattform STARTUP AUTOBAHN passt perfekt zu Schaeffler. Durch die strategische Zusam-menarbeit mit Startups können wir Wachstumsmärkte identifizieren, unser Kerngeschäft gemeinsam mit star-ken Partnern weiterentwickeln und innovative, nachhaltige Zukunftstechnologien anbieten. Dabei geben uns unsere Innovationscluster den Rahmen vor. Besonders attraktiv ist das breite Spektrum des Partner-Netzwerkes, denn wir treffen dort auf bestehende Kunden, viele Zulieferer sowie auf neue Akteure und span-nende Unternehmen mit den für uns relevanten Technologien.
Im letzten Jahr haben wir im Zuge der Partnerschaft mit der STARTUP AUTOBAHN den Global Innovation A-ward gewonnen. Ausgezeichnet wurde unser Projekt mit dem Startup Makersite, mit deren Software wir nachhaltige Supply Chain Alternativen analysieren und evaluieren.

Sind schon neue Services oder innovative Produkte zur Marktreife getrieben worden?

Ja, wir haben sowohl im Industrie- als auch im Automotivebereich Innovationen zur Serienreife entwickelt. Ein besonderes Highlight ist etwa ein hocheffizienter Radnabenantrieb, den wir mit Kundenaufträgen in Serie bringen. Dabei sind alle erforderlichen Komponenten für Antrieb und Bremse direkt in der Felge verbaut – nicht in der Fahrzeugmitte oder an den Antriebsachsen. Das spart Platz und macht die Fahrzeuge im Stadtverkehr deutlich wendiger und besser manövrierbar.
Ein Highlight aus dem Industriebereich ist OPTIME, mit dem wir neue Wege gehen. Die IoT-Lösung funktioniert kabellos und das Condition Monitoring von Maschinen in Produktionsprozessen effizient und kostengünstig ermöglicht. Die Installation und Inbetriebnahme sind so einfach, dass problemlos mehrere hundert Aggregate an einem Tag integriert werden können

www.schaeffler.de

Wir sprachen mit Dr. Ingo Potthof und Johannes von Borries, Geschäftsführer bei Unternehmertum Venture Capital Partners (UVC Partners), über die enge Zusammenarbeit mit der UnternehmerTUM und den einzigartigen Zugang zu Talenten, Industriekontakten und Finanzpartnern.

Herr Dr. Potthof, wie lautet Ihre magische Formel, um so nachhaltig und erfolgreich innovative Gründer und Ideen an den Start zu bringen?

Mit mehr als 1.000 Industriepartnern im Netzwerk und einer engen Zusammenarbeit mit UnternehmerTUM, Europas führendem Innovationszentrum, bieten wir Start-ups einen einzigartigen Zugang zu Talenten, Industriekontakten und anderen Finanzpartnern. Die Magie entsteht in Zusammenarbeit mit jungen Gründern, sehr viel Tech-Knowhow, und unternehmerisches Wissen aus dem Mittelstand und der Industrie. Nachhaltigkeit liegt bei uns vor allem an der Konsistenz der Investitionsstrategie, die wir seit Beginn von UVC Partners durchführen. Das gibt uns eine sehr starke Expertise in unseren Kernsektoren. Diese Expertise nehmen Gründer, die zu uns kommen, wahr. Das verleiht uns Glaubwürdigkeit, sodass wir den Gründern überzeugend helfen können und Mehrwert generieren.

Johannes von Borries, Andreas Unseld, Dr. Ingo Potthof, Prof. Dr. Helmut Schönenberger und Benjamin Erhart (v.l.)

Herr von Borries wie sieht Ihre Unterstützung für Start-ups aus?

Wir stellen uns gemeinsam großen Herausforderungen wie dem Vertrieb und öffnen unser Netzwerk in die Führungsetagen der deutschen Wirtschaft. Insbesondere der persönliche Zugang zu innovationsfreundlichen Geschäftskunden ist für B2B-Start-ups in der frühen Phase sehr wichtig, da lange Vertriebszyklen und hohe Entwicklungskosten den Markteintritt erschweren. Wir beschleunigen schon heute über 10 % aller deutschen Tech-Start-ups und dienen für eine Vielzahl von etablierten Unternehmen – von Mittelständlern bis DAX-Konzernen – als zentrale, offene Innovationsplattform für Lösungen der Zukunft.

Herr Dr. Potthof, welche „Gamechanger“ konnten Sie z.B. identifizieren und erfolgreich in die Märkte bringen?

„Wir bieten ein einzigartiges Ökosystem mit Zugang zu Start-ups,
Branchenexperten, Investoren und Talenten.“

Wir waren z.B. bei Flixbus die ersten Venture-Capital-Investoren und haben an die Gründer und an das Geschäftsmodell geglaubt. Ein Markt im Mobilitätsbereich, den es damals noch nicht gab. Oder das Quantencomputer-Startup planqc, das bereits kurz nach der Gründung eine Finanzierungsrunde in Höhe von über fünf Mio. Euro gemeinsam mit Hermann Hauser und Speedinvest abgeschlossen hat. Mit der Finanzierung wird planqc einen hoch- skalierbaren, bei Raumtemperatur arbeitenden Quantencomputer entwickeln, der auf in optischen Gittern gefangenen Atomen basiert. Der Gesellschafterkreis vereint das technische und kommerzielle Know-how, um die leistungsfähigsten Rechner der Welt nicht nur zu bauen, sondern auch in industriell relevanten Anwendungen zu realisieren.

Herr von Borries, was ist das Spannende am UVC-Ökosystem?

Im erfolgreichen Venture-Capital-Geschäft geht es nicht nur um ein finanzielles Investment, sondern insbesondere auch um ein nachhaltiges, partnerschaftliches Verhältnis mit dem Gründerteam. Da wir gleichzeitig Schwesterunternehmen der UnternehmerTUM sind, punkten wir mit zwei wesentlichen Komponenten. Zum einen kommen sehr viel junge Gründer und Start-ups zu uns und wir haben Zugriff auf neue spannende Ideen sowie Innovationen. Zum anderen sind wir ein Netzwerk von potenziellen Kunden für Start-ups, denn viele Mittelständler und große Unternehmen, die sich hier treffen, wollen mit Start-ups in einer sehr frühen Phase zusammenarbeiten und deren innovative Produkte einsetzen. Das bedeutet, wir geben Start-ups nicht nur das erforderliche Kapital, sondern können gleich mit neuen Kunden aufwarten.

Herr von Borries, welche Zukunftsfelder sind Ihnen wichtig?

Wir orientieren uns an den Herausforderungen der Gesellschaft, hier in Deutschland und in Europa. Das ist einmal sicherlich das wichtige Thema Climate-Tech, wir stellen uns aber auch die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten werden, hier im Hinblick auf Automatisierung und Digitalisierung. Gerade beschäftigt uns der Fachkräftemangel und wir wollen mit neuen Technologien und Möglichkeiten dabei helfen, Lösungen zu finden. Ein weiterer Baustein ist das Thema Mobilität – und diesbezüglich die Elektrifizierung im Kontext einer klimaneutralen Zukunft.

Herr Dr. Potthof, sind gerade neue Fonds in Vorbereitung?

Wir sind offen mit neuen Investoren zu sprechen, um unsere Werte und Investmentstrategien zu erklären. Im Hinblick darauf werden wir unseren Fonds IV Anfang 2024 aufsetzen. Der nächste Fonds wird eine ähnliche Strategie haben wie unsere jetzigen Fonds: Frühphase, Hochtechnologie, Europa mit Schwerpunkt Deutschland. Entsprechend passt es sehr gut, wenn wir jetzt mit Investoren in Kontakt kommen.

www.uvcpartners.com/

Deutsche Unternehmerinnen sind in aller Regel äußerst erfolgreich. Trotzdem finden sich in der Geschäftswelt noch immer deutlich weniger selbstständige Frauen als Männer. Einer der Gründe hierfür ist, dass sie beim Start ihres Business aus verschiedenen Gründen zögern. So ist ihnen beispielsweise oft nicht klar, wie sie erste Kunden für ihr Angebot begeistern können. „Zunächst müssen Unternehmerinnen ihre Zielgruppe definieren – nur auf diese Weise können sie die richtigen Menschen zu zahlenden Kunden machen“, erklärt Sébastien Briclot. Die 5 wichtigsten Tipps für effektive Kundengewinnung über Social Media verrät der Businessberater für selbstständige Frauen in diesem Gastbeitrag.

Potenzielle Kunden zu Handlung auffordern

Beiträge auf Social Media sollen nicht nur Aufmerksamkeit erregen, sondern die Seitenbesucher auch zu Kunden machen. Da diese jedoch nur selten proaktiv handeln, sind hierfür Call-to-Actions nötig. Selbstständige Frauen sollten sie daher stets zum Kommentieren oder Teilen ihrer Meinung auffordern. Auf diese Weise fördern sie das Interesse unentschlossener Menschen nachhaltig.

Von Videos profitieren

Um potenzielle Kunden in Käufer verwandeln zu können, müssen sich selbstständige Frauen stets als Mensch hinter dem Angebot präsentieren und sich zu diesem Zweck in Videos zeigen. Storys und Reels auf Social Media sind hierbei besonders wirkungsvoll – sie sorgen außerdem dafür, dass Interessenten länger auf der Plattform verweilen.

Neugier der Zielgruppe anregen

Einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren auf Social Media ist es, aus der Masse herauszustechen. Dies gelingt unter anderem durch kontroverse Inhalte und Überschriften. Für Unternehmerinnen bietet es sich daher an, in ihren Beiträgen den Status Quo zu hinterfragen, statt Content zu posten, den bereits unzählige Anbieter geteilt haben.

Mehrmalige Nutzung von Inhalten

Mithilfe sogenannter Karussell-Posts erhöhen selbstständige Frauen die Verweildauer von Interessenten auf ihrem Social-Media-Kanal. Um ausreichend Inhalte für alle Plattformen bereitstellen zu können, sollten sie zudem vorhandene Beiträge recyceln, indem sie sie leicht abändern und erneut nutzen.

Organisches Marketing durch Werbung ergänzen

Setzen selbstständige Frauen vornehmlich auf organisches Marketing über die sozialen Medien, sind sie in ihrer Reichweite grundsätzlich beschränkt. Um Abhilfe zu schaffen, sollten sie ihre Vermarktung regelmäßig um bezahlte Werbemaßnahmen ergänzen. So können sie den Einfluss beliebter Beiträge steigern und mehr Menschen erreichen.

Über den Autor:

Sébastien Briclot ist Inhaber und Geschäftsführer von Sales by Women. Das Unternehmen hat es sich auf die Fahne geschrieben, Beraterinnen, Coaches und Dienstleisterinnen dabei zu unterstützen, sich optimal im Markt zu positionieren, sichtbar zu werden und ihre Kundengewinnung zu digitalisieren. Sébastien konnte einige Jahre Berufserfahrung im Vertrieb gewinnen und hat schnell verstanden, auf was es im Verkauf und Marketing ankommt und hat bereits selbst Unternehmen, Strukturen und Newcomer geschult. Er liebt es Strategien und Prozesse aufzubauen und sich jeder individuellen Situation einer Klientin anzupassen. Weitere Informationen unter: https://www.sales-by-women.de/

Dr. Alexandra Thorer, General Manager von Business Critical Solutions (BCS) in Deutschland, beleuchtet, wie sich Rechenzentren direkt in den urbanen Raum einfügen lassen.

Noch klingt es nach Zukunftsmusik, aber die Smart City wird tagtäglich präsenter – schon allein, um den Verkehr besser in den Griff zu bekommen und uns in unbekannten Städten bessere Orientierungsmöglichkeiten zu bieten. Je smarter unsere Städte werden, desto wichtiger wird der Datenaustausch zwischen Menschen, Geräten und Systemen vor Ort. Und weil Daten beispielsweise nicht direkt von einem Parkhaus zu einem Auto auf der Suche nach einem Parkplatz geschickt, sondern dazwischen verarbeitet und gespeichert werden müssen, wächst auch der Bedarf an Rechenzentrumskapazität, die möglichst vor Ort verfügbar sein sollte. Rechenzentren sind so etwas, wie eine neue Infrastruktur, die nun Bestandteil unserer Städte ist: wir haben fließend Wasser, fließend Strom und nun fließend Daten. Rechenzentren machen allerdings nicht gerade durch ihre positive Energiebilanz von sich reden. Und auch aus stadtplanerischen Gründen regt sich häufig Widerstand gegen einen weiteren Ausbau, der für den Erfolg smarter Citys erforderlich ist. Es gilt also Rechenzentren nachhaltiger zu gestalten und sie insgesamt besser ins Stadtbild zu integrieren.

Umbau statt Neubau

Die Branche ist sich der Probleme bewusst hat sich mit dem Pakt für klimaneutrale Rechenzentren (Climate Neutral Data Centre Pact, CNDCP) dazu verpflichtet, ab 2030 klimaneutral zu operieren. Um dieses selbst gesteckte Ziel zu erreichen, werden unterschiedliche Methoden notwendig sein, die verschiedene Szenarien abdecken und den gesamten Lebenszyklus eines Rechenzentrums berücksichtigen. So gilt es unter anderem der Tatsache Rechnung zu tragen, dass ein großer Teil der Emissionen eines Rechenzentrums auf seinen Bau zurückzuführen sind. Ein erheblicher Teil der Bauarbeiten stützt sich auf die Verwendung von energiedichtem Beton und Stahl. Dies bedeutet, dass die Sanierung einer bestehenden Einrichtung bis zu 70 bis 80 Prozent der CO₂-Produktion eines Neubaus einspart. Eine Modernisierung und Erneuerung kritischer Infrastrukturen kann zudem zu einer effizienteren Nutzung der vorhandenen Stromversorgung führen. Diese lässt sich für eine höhere Dichte und wachsende IT-Lasten nutzen, z. B. durch den Austausch von UPS-Anlagen, energieeffizienter Server und Speichersysteme oder Anpassung der Kühltechnik. Auf diesem Weg lassen sich durch die Modernisierung bestehender Rechenzentren signifikante einmalige wie auch langfristige Emissionseinsparungen erzielen. Ähnliches gilt, wenn bestehende Gebäude zu Rechenzentren umgebaut werden. Beide Ansätze verfolgt die Rechenzentrumsbranche inzwischen intensiv.

Abwärmenutzung

Der Betrieb von Rechenzentren ist nicht nur energieaufwändig. Die Server, Netzwerkkomponenten und Speichersysteme erzeugen auch eine große Menge Abwärme. Eine Methode, die Umweltbilanz eines Rechenzentrums zu verbessern, besteht darin, diese Abwärme zu nutzen. Die naheliegendste Lösung, die bereits zum Einsatz kommt, ist die Einspeisung der Abwärme in die Wärmenetzwerke der Stadt. Idealerweise wird die potenzielle Anbindung an vorhandene Wärmenetzwerke also bereits bei der Planung eines Rechenzentrums bedacht. Die Abwärme eines Rechenzentrums lässt sich auch anders nutzen, gerade in einem urbanen Umfeld, das sich auch in anderer Hinsicht entwickelt. So existieren Projekte, die die Abwärme für den Betrieb von Algenfarmen oder anderen Formen des Urban Gardening nutzen.

Grüne Rechenzentren

Urban Gardening deutet zudem im weiteren Sinne auf eine weitere Methode hin, Rechenzentren umweltfreundlicher zu gestalten: die Begründung von Fassaden und, wo möglich, Teile der Dachflächen. Die Begrünung hilft, die Gebäude zu kühlen, senkt die Kühlungskosten und begrenzt den unkontrollierten Regenwasserabfluss. Darüber hinaus können gerade begrünte Fassaden helfen, die Akzeptanz von Rechenzentren im städtischen Umfeld zu steigern und fördern so eine moderne Adaption einer großflächigen Begrünung in der Stadt.

Größe ist wichtig

Für eine bessere Akzeptanz sorgen auch kleinere Rechenzentren, die zudem technische Vorteile bieten, gerade im Kontext der Smart City. Durch den insgesamt geringeren Energieverbrauch kommt es darüber hinaus zu einer effizienteren Nutzung des benötigten Stroms, weil dieser auch in der Nähe erzeigt werden kann und der Transportverlust geringer ist. Technisch gesehen passen Mini-Rechenzentren, sogenannte Edge Rechenzentren, gut ins Konzept der Smart City, weil sie deutlich geringere Latenzzeiten bieten, wie sie von vielen modernen Anwendungen benötigt werden.

Erneuerbare Energien

Zudem ist die Quelle der genutzten Energie von zentraler Bedeutung für umweltverträglichere Rechenzentren. Die Verwendung von erneuerbaren Energien etabliert sich zunehmend als Standard. Allerdings gilt auch hier, dass der Strom idealerweise in der Nähe erzeugt wird. Hierfür bietet sich im urbanen Umfeld beispielsweise Solarenergie an. Darum kann man auch davon profitieren, Rechenzentren nicht nur nach Bedarf zu verkleinern und zu begrünen, sondern auch mit Photovoltaikanlagen auszustatten. Der Solarstrom wird nicht für den Betrieb eines kompletten Rechenzentrums ausreichen, aber im Kampf um das umweltfreundlichere Rechenzentrum der Zukunft, kommt es auch auf kleinere Effizienzgewinne an, bis Rechenzentren hauptsächlich mit erneuerbaren Energien, wie Wind und Solar, betrieben werden können.

Smarte Rechenzentren für smarte Städte

Ein gutes Zusammenspiel von Smart City und Rechenzentren erfordert schlussendlich vor allem die Erneuerung bestehender Rechenzentren bzw. die Umwidmung existierender anderer Gebäude, eine Erneuerung der IT-Systeme, eine Begrünung von Fassaden und Dächern und kleinere Rechenzentren näher am Ort des Geschehens sowie die Nutzung der Abwärme und den Einsatz erneuerbarer Energien.

Herr Gregg, in vielen Unternehmen gehen die Kosten hoch. Das gilt insbesondere für energieintensive Branchen. Ein typischer Reflex ist das Sparen beim Personal. Wie ginge es vielleicht besser?

Das Kürzen des Budgets für Personal und Human Resources ist gerade in Krisenzeiten leider noch weit verbreitet. Im dritten Krisenjahr hintereinander ist diese Gefahr besonders hoch. Dabei ist aus vielen Studien mittlerweile längst bekannt, dass das Sparen an Mitarbeitern und deren Benefits sich mittel- bis langfristig nicht rechnet: Wenn sich Mitarbeiter nicht mehr Wert geschätzt fühlen, verlieren sie die Motivation und gehen – mangelnde Wertschätzung ist nach wie vor einer der häufigsten Kündigungsgründe. Zieht die Wirtschaft wieder an, müssen die Stellen wieder neu besetzt werden. Da natürlich auch viele andere Unternehmen genauso gehandelt haben, ist die Neubesetzung für Arbeitgeber in der nun folgenden Wachstumsphase viel schwieriger. Und die neuen Mitarbeiter brauchen ja auch Zeit, sich wieder einzulernen.Es macht also auch und gerade in Krisenzeiten sehr viel Sinn, in Personal zu investieren – der Kampf um die besten Mitarbeiter ist mittlerweile in fast jeder Branche angekommen. Wer hier nicht eindeutig in die Bindung investiert, verliert.

Und was mache ich als Budget-Verantwortlicher, wenn ich dafür keine Mittel bekomme?

Personalverantwortliche Entscheider und Führungskräfte können durch einen gezielteren, bewussteren Einsatz von Benefits sogar Budget sparen – und dabei mehr für das Unternehmen und auch mehr für den einzelnen Mitarbeiter rausholen. So gesehen widerspricht ein Sparkurs im Unternehmen nicht zwangsläufig einem Invest in die vorhandenen Mitarbeiter.

Auch grundsätzlich muss Bindung nicht immer gleichbedeutend sein mit höheren Kosten. Vielmehr entsteht Bindung durch eine Kombination aus Wertschätzung, spannenden Aufgaben und relevanten Benefits für jede Lebenssituation. Durch diese individuell angepassten Benefits fühlen sich Mitarbeiter stärker gebunden. Dazu können Unternehmen auch in der Administration viel Zeit und Geld sparen.

Und dennoch heißt es in vielen Unternehmen: Obstkorb adé. Dabei gibt es doch bestimmt intelligentere Lösungen?

Natürlich. So werden z. B. sehr häufig rein monetäre Boni eingesetzt. Diese erzielen aber erfahrungsgemäß nur kurzfristige Effekte beim Arbeitnehmer. Sie schaffen keine wirkliche emotionale Bindung des einzelnen Menschen und Mitarbeiters an das Unternehmen. Zudem können monetäre Boni willkürlich wirken – generelle Begründungen wie z. B. „Wertschätzung für gute Arbeit“ oder ähnliches reichen hier nicht mehr aus. Eine Belohnung in Form von finanziellen Zuwendungen – also ein monetärer Bonus – sollte im Idealfall an die Erreichung von messbaren, konkreten Zielen geknüpft sein. Das steigert sowohl die Relevanz wie auch die Motivation für den Mitarbeiter signifikant. Aber nochmals: Selbst mit einer Bonuszahlung, die an konkrete Ziele geknüpft ist, erfolgt keine wirkliche Bindung. Gerade für mittelständische Unternehmen ist es mehr als empfehlenswert, diese Boni mit anderen Mitarbeiter-Benefits zu kombinieren bzw. sie in Teilen oder nach und nach sogar ganz zu ersetzen. Das hat nicht nur für den Mitarbeiter selbst, sondern auch für das Unternehmen Vorteile.

Können Sie ein paar Beispiele nennen?

Unternehmen könnten z. B. viel häufiger auf den sogenannten Logen-Paragraf zurückgreifen. Nach §37b des Einkommenssteuergesetztes (EStG) kann der Arbeitgeber für jeden Arbeitnehmer Zuwendungen bis zu einem Höchstbetrag von 10.000 Euro in Form eines Sachbezugs pauschal versteuern. Für den Mitarbeiter bedeutet das: Weniger Abzüge und mehr Bonus. Eine weitere Möglichkeit ist, den Bonus auf verschiedene, steueroptimierte Benefits aufzuteilen. Das können z. B. ein Auto-Abo, ein Jobfahrrad oder ein Zuschuss für arbeitsbezogene Elektronik sein. Oder eine Kombination aus mehreren Benefits. Auch hier ist der wesentliche Vorteil für den Mitarbeiter, dass mehr bei ihm ankommt. Und das Unternehmen kann punktuell Abgaben sparen und so auch seine Abgabenlast besser verteilen. Zudem fühlt sich der Mitarbeiter durch die mittel- bis langfristige Ausrichtung und einen erlebbaren, ans Unternehmen gekoppelten Benefit mehr an seinen Arbeitgeber gebunden. Und wenn man die Maßnahmen über eine integrierte Benefit-Lösung umsetzt, ist auch der administrative Aufwand niedriger.

„Integrierte Benefit-Lösung“ – das klingt spannend. Was genau meinen Sie damit?

Aus unseren zahlreichen Gesprächen mit mittelständischen Geschäftsführern und Personalleitern sowie aus unserer Erfahrung heraus wissen wir, dass viele HR-Mitarbeiter unabhängig voneinander beauftragt werden, einzelne Benefit-Bausteine zu suchen. Sie sollen Anbieter screenen und Angebote vergleichen. Am Ende dieses Prozesses werden dann dem Geschäftsführer zwei bis drei Angebote vorgelegt. Nach dessen Entscheidung wird dann das Benefit-Angebot des neuen Dienstleisters eingeführt. So weit, so gut.

Aber: In den meisten Fällen endet hier auch der Support des Dienstleisters. Für das Unternehmen bzw. die HR-Abteilung geht dann die Arbeit erst richtig los. Der bzw. die Mitarbeiter müssen per Intranet über den neuen Benefit informiert werden. Im Anschluss muss die HR die Mitarbeiter beraten, den Dienstleister steuern und die Abrechnung sowie weitere administrative Aufgaben übernehmen. Das ist schon für nur einen Benefit enorm viel Aufwand.

Die meisten Unternehmen begnügen sich also mit zwei bis drei Benefits, weil sonst der administrative Aufwand zu hoch wäre. Das mag für die HR-Abteilung komfortabel sein, doch der einzelne Mitarbeiter fühlt sich nicht wirklich wertgeschätzt: Er kann sich einfach nicht die Benefits aussuchen, die gerade zu seiner Lebenslage passen.

Wie ginge es denn besser?

Wir empfehlen hier klar den Einsatz von sogenannten „echten“ Benefit-Portalen. Oder anders gesagt: Von integrierten Multi-Flex-Benefit-Portalen. Diese ganzheitlichen Lösungen liefern von der Anbindung über die Nutzung bis hin zur Abrechnung alles aus einer Hand und damit einen echten Mehrwert. Sie bieten deutlich mehr als nur eine Link-Sammlung zu verschiedenen Anbietern, die alle einzeln betreut und abgerechnet werden müssen. Die Vorteile für die Unternehmen liegen auf der Hand: Statt jeden Dienstleister neu anzuschreiben, können die HR-Mitarbeiter die momentane Marktlage über ein echtes Benefit-Portal gleich auf einen Klick checken. Nach der Entscheidung für einen Anbieter stellt dieser dann eine ganze Reihe von Benefit-Optionen für die einzelnen Mitarbeiter zusammen. Diese können dann die Benefit-Vorschläge persönlich für sich aus- oder abwählen, egal ob zur Gehaltsumwandlung oder als On-Top-Leistung. So kann ein Unternehmen ohne großen Mehraufwand sieben oder noch mehr Benefits gleichzeitig einführen – und damit wesentlich mehr, als die meist üblichen drei bis fünf Benefits.

Das klingt auf jeden Fall nach mehr Service, als einfach nur Benefits anzubieten…

Ganz genau. Wirklich professionelle Anbieter stellen nicht einfach nur Benefits zum Abruf bereit und überlassen dann alles andere den HR-Mitarbeitern bei ihren Kunden. Vielmehr geht bei ihnen der Service mit der Beratung zur Auswahl und Ausgestaltung der Benefits erst so richtig los. Nach der Auswahl kann das Portal die Unternehmen auch bei der Kommunikation Richtung Mitarbeiter unterstützen. Das gilt für den initialen Start der Zusammenarbeit, aber auch später beim laufenden Onboarding neuer Mitarbeiter oder bei konkreten Fragen im täglichen Doing.

Idealerweise stellen die Portale dazu auch einen zentralen Ansprechpartner bereit, der die Rolle des Feel-Good-Managers oder Benefit-Beraters übernimmt. Dieses ganzheitliche Modell eines Multi-Flex-Benefit-Portals sieht also komplett anders aus als die reine Vermittlung von Benefits: Der Aufwand für Human Resources und die Geschäftsführung reduziert sich auf die Entscheidung für einen Anbieter und der übernimmt von da an, natürlich in enger Abstimmung mit dem Unternehmen. Mit zentralen Schnittstellen, wie z. B. über DATEV, lassen sich auch das Rechnungshandling und die Buchhaltung stark vereinfachen und effizienter gestalten. Allein schon, dass es nur eine Rechnung gibt, ist ein Riesen-Vorteil. Unterm Strich stehen viel mehr situations- und lebensgerechte Benefits für alle Mitarbeiter, das Unternehmen bleibt trotzdem superflexibel und HR hat viel weniger Aufwand.

Welche Zusatzleistungen würden Sie generell empfehlen?

Das lässt sich so nicht beantworten: Es kommt einfach auf die individuellen Bedürfnisse jeden einzelnen Mitarbeiters an. Die Auswahl der Benefits muss zu den Wünschen der Mitarbeiter passen – der Arbeitgeber hat hier eigentlich „nur“ die Rolle des Vermittlers.

Anders gesagt: Die Herausforderung für den Arbeitgeber ist weniger die Auswahl des einzelnen Benefits. Sondern viel mehr, möglichst viele unterschiedliche Benefits zur Auswahl anzubieten und das Management für diese Auswahl möglichst effizient und effektiv zu gestalten, für alle Beteiligten.

Gibt es denn gar keine Trends?

Das schon, aber das betrifft weniger die einzelnen Benefits. Es geht z. B. viel mehr darum, wie sich die Anforderungen von Unternehmen im Laufe der Zeit verändern. Dazu sind wir laufend im Austausch mit mittelständischen GFs und wir sind Partner relevanter HR-Netzwerke, wie z. B. HR RoundTable und HR FITNESS CLUB. Wir sitzen im Messebeirat der größten deutschen Personalmessen wie z. B. ZPE und sind seit Jahren aktiver Unterstützer der jährlichen Belohnungsstudie, der größten und einzigen Befragung in DACH zum Thema Benefits und Zusatzleistungen, die sich an Geschäftsführer und Personalentscheider richtet.

Was sind die Ergebnisse der Studie?

In den Unternehmen ist der Sachbezug weiterhin stark verbreitet, dicht gefolgt von Firmenhandy und Fahrtkostenzuschuss. Dazu sind auch neuere Themen wie z. B. flexible Auto-Abos oder auch das eBike-Leasing stark auf dem Vormarsch. Das hat auch viel damit zu tun, dass die Mitarbeiter zunehmend mehr Wert auf nachhaltige Mobilität legen.

In der momentanen Situation ist auch davon auszugehen, dass es temporäre Zusatzleistungen wie z. B. eine Prämie für den Inflationsausgleich gibt. Aber das verdrängt nicht die nachhaltiger ausgelegten, klassischen Mitarbeiter-Benefits.

Was bei der Studie auch rauskam: Die Unternehmen geben momentan im Schnitt fast 100€ pro Monat für Mitarbeiter-Benefits aus – das ist fast 30% mehr als noch vor fünf Jahren. Das ist angesichts der weltweiten Pandemie und einem anhaltend hohen Kostendruck eine beachtliche Steigerung. Die Unternehmen haben also verstanden, dass es sich lohnt, in Mitarbeiter-Bindung über Benefit-Leistungen zu investieren.

Was lässt sich daraus als Handlungsempfehlung ableiten?

Wie schon am Anfang dieses Interviews erwähnt, sind Unternehmen gut beraten, gerade in der jetzigen Situation ihren Mitarbeitern möglichst viele Benefits anzubieten und den Aufwand dafür intern möglichst gering zu halten. Das gilt insbesondere für mittelständische Unternehmen. Gerade im Wettbewerb um die besten Talente haben diese gegenüber Konzernen bezüglich des Gehalts und der Zusatzleistungen oft das Nachsehen. Viele Benefits anzubieten, war bisher nur Konzernen mit großen HR-Abteilungen und eigener IT vorbehalten. Mittelständische Unternehmen haben dadurch auch Probleme mit dem Employer Branding.Mit Multi-Flex-Benefit-Portalen lässt sich das ändern: Diese eröffnen nun auch mittelständischen Unternehmen die Chance, eine größere Auswahl an Benefits für die eigenen Mitarbeiter anzubieten. Mit dem gezielten Invest in ein Multi-Flex-Benefit-Portal fühlen sich die Mitarbeiter mehr wertgeschätzt. Und die Arbeitgebermarke gewinnt auch an Attraktivität.

Was können Unternehmen noch tun, um die Wertschätzung für Ihre Mitarbeiter zu steigern?

Gerade in Deutschland wird das Thema Wertschätzung oft noch unterschätzt. In anderen Märkten, wie z. B. in den USA oder in Großbritannien, gibt es bereits einige Lösungen im Bereich der sogenannten Social Recognition.

Allmählich gibt es auch hierzulande erste Anbieter von Wertschätzungs-Plattformen wie z. B. encorePeople. Unter anderem können sich hier Mitarbeiter für gute Leistungen im Team bedanken und damit auch unternehmensintern ihre Tätigkeit sichtbarer machen. Und als positiver Nebeneffekt werden auch die Unternehmenswerte im konkreten Doing erlebbar.

Übrigens: Wer sowohl eine Wertschätzungsplattform wie auch ein Portal für flexible Mitarbeiter Benefits haben will, liegt mit dem Multi-Flex-Ben-Portal von Bonago genau richtig – das ist gerade für den Mittelstand einfach die ideale All-in-One-Lösung.

Herr Fischer, Sicherheitslücken, Datensilos und Fehlkonfigurationen kosten Unternehmen bares Geld – von der Reputation ganz abgesehen. Wie kann Ihre Lösung helfen? Was kann man sich unter Ihrer Plattform vorstellen?
Aus unseren Studien wissen wir, dass weit über 60 Prozent der befragten Organisationen in den letzten 12 Monaten einen wesentlichen Sicherheitsvorfall hatten. Snyk hat sich auf das Thema Absichern von Cloud Applikationen spezialisiert und bietet führende Werkzeuge. Unsere Plattform ist Developer-First und integriert sich nahtlos in den Software-Entwicklungsprozess. Wir bieten von statischer Code Analyse über Open Source Abhängigkeit, Container und Cloud Konfiguration alles auf einer Plattform.

Security by Design: Wie kann Ihre Sicherheitsplattform Unternehmen bei diesem Konzept effektiv unterstützen?
Wird eine Lösung auf der Cloud entwickelt, ist praktisch alles Software, bis hin zur Definition der Umgebung. Heutzutage verfolgen Teams einen iterativen Ansatz und Experimentieren wird explizit gewünscht. Unsere Werkzeuge ermöglichen es, bereits beim Experimentieren teilweise hochkomplexe Cloud-Designs direkt auf ihre Sicherheit zu überprüfen. Ein weiterer Aspekt ist, dass Security by Design auch den Entwurf und die Automatisierung der Software-Produktionslinie enthalten muss. Snyk stellt hier wesentliche Werkzeuge zur Verfügung.

Inwieweit können sich Ihre Lösungen in diverse Entwicklungsumgebungen integrieren?
Dem Entwickler Zugriff auf direkt umsetzbare Sicherheitshinweise ohne Medienbruch zu geben, ist der entscheidende Schlüssel, dass Sicherheit umgesetzt wird. Wir bieten für eine Vielzahl von Entwicklungsumgebungen eigene Plug-ins an, mit denen unsere Werkzeuge Ergebnisse direkt in die Werkbank des Entwicklers liefern. Neu ist eine Schnittstelle namens Language Server Protocol. Sie ermöglicht die Integration von Entwicklungsumgebungen und Diensten wie unsere in praktisch jeder Umgebung.
Laut Ihrer aktuellen Studie ist die Cloud einerseits ein „kollektives Sicherheitsrisiko“, andererseits aber für die Zusammenarbeit unverzichtbar. Mit welchen Tools können Sie Unternehmen insbesondere in Cloud-Umgebungen unterstützen, damit Fehlkonfigurationen vermieden werden und die Entwicklungsgeschwindigkeit nicht abnimmt?
Fehlkonfiguration ist eine Achillesferse der Cloud und laut einer unserer Studien für etwa die Hälfte aller Vorfälle mit verantwortlich. Für über 40 Prozent der Unternehmen ist die gestiegene Größe und Komplexität von Cloud-Konfigurationen ein Sicherheitsproblem, da Teams entsprechend mit Ausbildung oder Werkzeugen befähigt werden müssen. Unser Tool Snyk IaC (Infrastructure as Code) ermöglicht Teams einen gemeinsamen Blick auf die Sicherheit einer Cloud-Konfiguration und pro-aktives Handeln.

Vereinfacht gesagt, prüft Ihre Plattform den Code und weist auf Sicherheitslücken und Misskonfigurationen hin. Welche Basis liegt dem zugrunde und wie kommen Sie auf Ihre hohe Performance?
Unsere statistische Analyse „Snyk Code“ basiert auf jahrelanger Forschung an der ETH in Zürich und ermöglicht uns, vom enormen Wissen der globalen Open Source Entwicklergemeinschaft zu lernen. Für die sehr aufwändige semantische Code-Analyse haben wir einen super-schnellen Logic-Solver entwickelt und nutzen bis zu 150.000 Open Source Projekte als Trainingsdaten. Unsere Analyse lernt Funktionen von Bibliotheken selbstständig und wird mit dieser Masse an realem Code auf Genauigkeit optimiert.

Sie bieten eine Plattform für die Sicherheit im gesamten Softwareentwicklungslebenszyklus. Vom Code zur Software zum Code: Können Sie uns Ihre Strategie erläutern? Inwieweit begleiten Sie den Softwareentwicklungslebenszyklus?
Traditionell wird Sicherheit als ein Gateway in den Softwarelebenszyklus eingebracht. Dies hat den Nachteil, dass man alle Probleme bis zu diesem Zeitpunkt aufsammelt und dann den Prozess brechen muss. Alle Beteiligten sind unzufrieden und Software geht nicht in Produktion. Daher glauben wir an DevSecOps und wollen Sicherheitsprobleme so früh wie möglich im Lebenszyklus von Software adressieren, am besten gleich beim Entwickler, der den Code schreibt. Statt Sicherheit an einem Punkt im Prozess, wollen wir das Thema in jeden Schritt integrieren. Das gibt die Möglichkeit, mit wenig Aufwand große Verbesserungen im Bereich Sicherheit zu erreichen.
Ein weiterer Aspekt ist, dass Sicherheitstests nicht wirklich Sicherheit verbessern, wenn nicht ein Entwickler am Schluss den Code anfasst. Daher ist es wichtig, Developer First zu denken.

Wie schaffen es Unternehmen, auch in Multi-Cloud-Umgebungen den Vendor Lock-in mit Ihrer Lösung zu umgehen und zuverlässig zu deployen?
Unsere Tools unterstützen neben den großen Anbietern AWS, GCP und Azure auch eigene Cloud Umgebungen mit Kubernetes. Von unserer Seite aus sind Multi-Cloud- oder Hybrid-Cloud-Ansätze direkt realisierbar und wir können das Thema Sicherheit adressieren.

Was sind Best Practices im Umgang mit Software Security und Ihrer Plattform?
Wir sehen, dass der Ansatz, Entwickler frühestmöglich möglich einzubringen, funktioniert. Unser Kunde Citrix hat uns gesagt, dass für die 2.000 Entwickler, die Snyk derzeit nutzen, in den ersten 90 Tagen mit Snyk über 200% mehr Akzeptanz als mit der vorherigen Lösung sehen und dies ihre Risk Exposure um 50% gesenkt hat. Eine wichtige erste Erfahrung ist also, dass man Entwickler mit einbinden muss.
Mehr als 3.500 Entwickler bei Atlassian nutzen Snyk. Über 5,5 Million Open Source Tests wurden durchgeführt und 100% aller Container werden gescannt. Atlassian konnte damit 65% der kritischen Container Probleme innerhalb weniger Monate beheben. Für mich zeigt das deutlich, wie wichtig der Einsatz und die Automatisierung von Sicherheitswerkzeugen ist.
Häufig hören wir, dass die Einführung von Sicherheitswerkzeugen ein enormes Projekt ist, dass Monate oder Jahre dauert. Unser Kunde Visma hat 140 Teams mit unseren Tools ohne Probleme ausgerollt und die Snyk Plattform in über 20.000 Projekte integriert. Nicht nur haben sie ihre hohen und kritischen Sicherheitsrisiken um 65% bzw 39% reduziert, sie zeigen auch deutlich, wie schnell und einfach das heutzutage gehen kann.

Open Source-Bibliotheken erfreuen sich großer Beliebtheit. Aber am Beispiel von Log4j wurde klar, dass auch hier Risiken bestehen. Welche Auswirkungen hatte dieses Beispiel auf Ihre Plattform?
Unser Security Team hat CVE-2021-44228, wie die Registriernummer für den Log4J Vorfall heißt, sehr früh erkannt und verfolgt. Wir wissen aus unserer Datenbank, wie weit verbreitet Log4J als Abhängigkeit ist. Im Moment, als ein Proof of Concept in der Security Community bekannt wurde, haben wir innerhalb von Minuten unsere Datenbank aktualisiert und Kunden gewarnt. Eine amerikanische Großbank gab uns das Feedback, dass sie mit Hilfe von Snyk innerhalb von 26 Minuten eine klare Sicht auf ihren Status und einen Plan hatte. Heutzutage muss man davon ausgehen, dass man nur wenige Minuten Reaktionszeit hat, daher sind solche Werkzeuge extrem wichtig. Wir wissen das und bieten daher unsere Werkzeuge frei zum Ausprobieren und Nutzen an.
Wir haben durch Log4J eine Vervierfachung der Zugriffe auf unsere Tools gesehen. Viele haben die Möglichkeit zum freien Scan genutzt. Seither ist die Anzahl übrigens nicht mehr zurückgegangen, sondern sogar gestiegen. Das macht uns stolz, dass wir einen Beitrag zur Sicherheit des Internets erbringen.

Welche wichtigen Erkenntnisse brachte in diesem Zusammenhang Ihr State of Open Source Security Report zutage?
Nur 46% der Developer verwenden eine Software Composition Analysis (SCA) und 36% eine statische Code-Analyse. Und dies sind die meist verwendeten Werkzeuge. Dabei haben wir einen Anstieg der durchschnittlichen Zeit bis zur Behebung von Open Source Problemen gesehen, von 49 Tagen in 2018 auf 114 in 2021 (kritische Probleme brauchen sogar 118 Tage). Dabei sagen etwa 88% der Befragten, sie sehen ihre Organisation von akzeptabel bis sehr sicher. Wir sehen hier einen enormen Unterschied und es scheint viele wiegen sich in falscher Sicherheit. Nur 49% der Organisationen haben im Schnitt eine Sicherheits-Policy für Open Source. Große Organisationen offensichtlich mehr, aber immer noch nur um die 56%. Dies zeigt wieder, dass Unternehmen die Gefahr aus der Open Source Lieferkette nicht ernst nehmen. Dabei hat gerade Log4J auf das Thema aufmerksam gemacht. 79% aller Projekte, die die Log4J-Schwachstelle hatten, hatten mehr als einmal eine angreifbare Version von Log4J eingebunden. Mehr als 60% der gefundenen Probleme waren in sogenannten transitiven Abhängigkeiten, also Abhängigkeiten von Abhängigkeiten. Aber: Noch heute finden wir in etwa 2% aller Java Projekte, die wir scannen, angreifbare Log4J Versionen. Zusammenfassend kann man sagen, dass hier noch viel Arbeit vor uns liegt.

Was raten Sie Unternehmen im Sinne „digitaler Resilienz“?
Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen bietet die Cloud enorme Möglichkeiten. Man kann Lösungen entwickeln ohne teure und risikoreiche Investitionen. Viele Dienstleistungen wie Zahlungen oder Kommunikation können direkt über vorhandene Dienste eingebunden werden. Und man zahlt nur, was man auch benutzt. Aber man muss die Philosophie der Cloud verstehen und umsetzen: Anstatt eines großen, ausfallsicheren  Dinosauriers hat man einen Schwarm von lose gekoppelten Containern, die dynamisch mehr oder weniger werden. Software-Produktion in kleinen iterativen Schritten ermöglicht ein minimieren des Risikos und gleichzeitig stets ein Produkt beim Kunden zu haben. Das bringt Komplexität, die ein gut ausgebildetes und ausgerüstetes Team braucht. Unsere Erfahrung ist daher, Unternehmen die DevSecOps umsetzen, in ihre Teams und Werkzeuge investieren sowie einen hohen Grad an Automatisierung haben, können am schnellsten auf Probleme reagieren. Dabei braucht es kein hohes Budget, aber einen klaren Willen in Richtung der Cloud.

Inwieweit können Ihre Lösungen auch in Low-Code und No-Code-Umgebungen zum Einsatz kommen?
Die bekannteste No-Code Lösung ist wohl Salesforce und sie sind Kunde bei Snyk. Unserer Erfahrung nach, reden wir mehr von Low als von No-Code. Nehmen wir Salesforce als Beispiel, dann sehen wir sehr häufig, dass die reichhaltigen Möglichkeiten der Plattform durch Elemente in einer Programmiersprache namens APEX ergänzt werden. Der Vorteil ist, dass die Plattform schon viel bietet und man nicht das Rad neu erfinden muss. Aber sobald man eigene Elemente integriert, sollte man sich über Sicherheit speziell Gedanken machen. Und ja, wir können APEX scannen.

Weitere Informationen unter:
www.snyk.io

Ein kurzer Rückblick:bereits im Mai 2019 wurde in einem Urteil durch den Europäischen Gerichtshof (EuGH) entschieden, dass EU-Mitgliedsstaaten Unternehmen dazu veranlassen sollen, Systeme zur Erfassung von Arbeitszeiten ihrer Mitarbeiter*innen einzurichten.

Im September 2022 hat sich das Bundesarbeitsgericht nun entschieden: Die Pflicht zur Zeiterfassung wird durchgesetzt. Dieses ist im BAG-Grundsatzurteil (1ABR 22/21) festgelegt.

Dem vorausgegangen war die Klage der spanischen Gewerkschaft Federación de Servicios de Comisiones Obreras gegen die Deutsche Bank in Spanien. Die Gewerkschaft forderte eine gesetzliche Pflicht zur Arbeitszeiterfassung.

Was gilt es nun zu tun?

Was müssen Unternehmen jetzt tun? Was gilt es zu beachten?

• Zeiterfassungssysteme müssen eingeführt bzw. optimiert werden.
• Betriebsvereinbarungen zur Arbeitszeit müssen angepasst werden.

Bringt das Gesetz auch Vorteile?

• Wo, wann, wer gearbeitet hat wird belegbar
• Die Erfassung der Arbeitszeit erleichtert die Buchführung
• Mehr Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten durch Transparenz

Peter Diefenthäler*

Motivation

Die Digitalisierung schreitet voran! Geht es den einen zu langsam, gibt es wieder andere, denen es zu schnell geht. Beiden Parteien gemeinsam ist, dass es das richtige Mindset braucht, um den Herausforderungen der Digitalisierung und der damit einhergehenden Transformation Tempo zu verleihen oder mit ihr Schritt halten zu können.

Die Technologien sind in der heutigen Zeit nicht mehr das Problem, man schaue sich nur die Landkarte der Cloud Native Computing Foundation (CNCF) an. Vielmehr sind es die Themen Organisation und Kultur, die bei allen Beschäftigten über alle Hierarchien hinweg ein gewisses Mindset erfordern, um als Firma oder Institution erfolgreich zu sein und am Markt und bei den Bürgern bestehen zu können.

Produktgedanke

In der traditionellen Datenverarbeitung sind Monolithen noch weit verbreitet und sie sind im Allgemeinen über lange Zeiträume organisch gewachsen, wie man so schön sagt. Änderungen an diesen Dinosauriern der IT-Geschichte müssen sorgfältig geplant werden. Die Architektur wurde meistens zu Beginn erstellt und musste perfekt sein, denn eine große Zahl an Entwicklern goss die Ideen in Code und nachträgliche Änderungen hätten unter Umständen große Mengen an Sourcecode betroffen und das wäre teuer geworden.
Die Weiterentwicklung lief in der Regel in Form von Projekten ab, was entscheidende Nachteile mit sich bringt. Projekte sind per Definition nur von vergleichsweise kurzer Dauer und haben ein definiertes Ende. Sie kennen keine Wartung und oft führt Zeitdruck und mangelnde Disziplin dazu, dass die Architektur verwässert und der viel gefürchtete „Big Ball of Mud“ entsteht. Projekte sind weitgehend vom Lebenszyklus der Anwendung abgekoppelt und verfolgen die unterschiedlichsten Ziele bei der Weiterentwicklung der Anwendung. Das führt über kurz oder lang zu Problemen beim Betrieb und der Qualität.

Hier ist Umdenken angesagt, indem man den Produktgedanken in den Vordergrund stellt. Produkte weisen einen Lebenszyklus auf und haben den Vorteil, dass sie idealerweise ein dediziertes Team in der Verantwortung haben. Änderungen werden in Form von Feature-Requests manifestiert, Wartung und Betrieb sind fest eingeplant. Das funktioniert natürlich nur, wenn die Produkte eine gewisse Größe nicht überschreiten und eine fachliche Domäne repräsentieren. Sie können sich in schnellen Zyklen weiterentwickeln, man kann auf Änderungen schnell reagieren und technisch können sie leichter und mit geringerem Aufwand beziehungsweise Risiko auf einem aktuellen Stand gehalten werden.

Diese Sichtweise nimmt gerade richtig Fahrt auf – Stichwort „API-as-a-Product“.

Außerdem sollten Unternehmen sich mit dem Gedanken „Data-as-a-Product“ beschäftigen. Das ist ein vielversprechender Trend, operationale und analytische Daten zu trennen und zu strukturieren, um sie unterschiedlichen Nutzergruppen für die autonome Nutzung zur Verfügung stellen zu können.

DevOps

Aus dem Produktgedanken leitet sich dann gleich der nächste Impuls für ein Umdenken ab:
DevOps ist in erster Linie eine neue Denkweise, die organisatorischen Silos Entwicklung und Operations aufzutrennen, die sich in vielen Unternehmen gebildet haben. Mit DevOps landen alle Tätigkeiten der Produktentwicklung in einem Team: Requirement Engineering, Entwicklung, Test, Betrieb und Monitoring.

Bei monolithischen Architekturen tut man sich schwer, all die genannten Aufgaben im DevOps-Modus zu erfüllen. Das liegt zum einen an der Größe der Applikation (Umfang des Sourcecodes, Anzahl der Module, etc.) und damit an der Größe des Teams. Zum anderen aber auch an der Komplexität und fehlenden Flexibilität der eingesetzten Infrastruktur in Form von Mainframes oder Enterprise-Application-Servern.

Mit dem Aufkommen der modernen, flexiblen und leistungsfähigen Cloud-Plattformen und der Cloud-nativen Entwicklung hat DevOps einen ganz neuen Grad an Attraktivität erlangt. Ops ist auf einmal viel einfacher geworden und auch die Entwicklung hat Fortschritte gemacht. Einstiegshürden wurden dramatisch gesenkt und der Spaßfaktor, in diesen Umgebungen zu arbeiten, darf nicht unterschätzt werden. Mit den Paradigmen „You Build it, you run it“ und „Quality built in“ ist das neue Mindset perfekt beschrieben.

Mit DevOps etabliert sich eine neue Kultur in Unternehmen und Organisationen. Das bedeutet ein neues Mindset nicht nur in der IT und den Produktteams, sondern auch im Management und der Personalführung.

Kultur

Das Thema Kultur stellt in meiner Wahrnehmung die derzeit höchste Herausforderung in Sachen Mindset dar. Alle bisher angesprochenen Punkte funktionieren nicht, wenn die Kultur nicht dazu passt.

Man muss sich beispielsweise den Umgang mit Fehlern ansehen. Fehler sind per se ärgerlich und sorgen in der Regel für schlechte Stimmung, zusätzliche Aufwände und damit zu Abstrichen bei der Produktqualität, die dann die Kunden ausbaden müssen. Da gibt man oft dem fatalen Impuls nach, erst einmal Schuldige zu suchen, an denen man seinen Frust loswerden kann. Seien wir mal ehrlich: Das führt zu zusätzlichen Verzögerungen und es vergeht wertvolle Zeit, bis der Fehler gefunden und behoben ist und der Kunde weiterarbeiten kann.

Wäre es nicht besser, wenn alle im Team alles stehen und liegen lassen würden, um sofort gemeinsam mit der Fehlersuche zu beginnen, ihn zu beheben und so schnell wie möglich einen Fix an die Kunden auszuliefern?

Gefragt ist also eine offene, aktive Fehlerkultur, in der Fehler akzeptiert und sofort nach einer Lösung gesucht wird, anstelle den oder die Schuldigen zu suchen und Angst und Unsicherheit zu verbreiten. In einer funktionierenden Fehlerkultur wird Innovation nicht gebremst, indem man um jeden Preis Fehler vermeidet, denn sie dienen auch dazu sich weiterzuentwickeln und kalkulierte Risiken einzugehen. Nur so reizt man das Potenzial von Agilität und die schnellen Entwicklungszyklen der modernen Plattformen zum Wohl des Unternehmens aus.

Die Kulturthemen Lernen und Experimentieren sind auf den ersten Blick schon leichter zu realisieren. Doch auch hier liegt der Teufel im Detail: Termine stehen im Raum und oft ist die Personaldecke dünn. Leider existiert auch hier keine Alternative dazu, Zeit zum Lernen und Experimentieren einzuplanen. Nur so wahrt man die Chance, dass Softwareentwicklung dem neuesten Stand der Technik entspricht, die modernen Plattformen optimal ausnutzt werden und damit der größte Nutzen für die Kunden gestiftet wird. Die Cloud-native Entwicklung steckt zeitlich gesehen noch in den Kinderschuhen und trotz einer hohen Qualität an Lösungsangeboten braucht es Zeit, diese zu finden, zu erlernen und richtig einzusetzen.

Das Fatale mit der Kultur ist, dass man sie nicht auf Knopfdruck ändern oder sie gar verordnen kann, denn eine Kultur entsteht durch diejenigen, die sie leben. Änderungen und Anpassungen geschehen inhärent und dieser Prozess braucht Zeit und Raum.

Shift Left

Die Zeiten, Qualitätssicherung als Silo in der Organisation zu manifestieren, sind vorbei. Viel zu oft wird diese Abteilung als Endgegner gesehen und oft genug scheitert die Auslieferung daran, dass Fehler erst am Ende der Entwicklungszeit erkannt werden. Das ist bekanntermaßen teuer und man riskiert, Kunden zu verlieren, wenn sich die Auslieferung immer wieder verzögert oder die Qualität schlechter wird. Erfordern die Fehler dann noch strukturelle Änderungen in der Architektur, kann das bei monolithischen Anwendungen zu kaum abschätzbaren Aufwänden führen.

Shift Left – Qualität von Anfang an – ist in diesem Fall die neue Denkweise! Hier brechen wir mit alten Traditionen und das hat immense Auswirkungen auf Arbeitsweisen und Verantwortung aller Beteiligten. Architekten sollten früh Qualitätsbäume mit Qualitätskriterien erstellen und Szenarien für deren Messbarkeit entwerfen. Die Softwareingenieure sichern die Qualität von Anfang an durch automatisierte Tests, die zusätzlich zur Funktionalität deutlich mehr Fachlichkeit als in der Vergangenheit abdecken sollten. Das erfordert mehr Zusammenarbeit mit den Requirement Engineers und den Quality Engineers, die jetzt in allen Phasen der Entwicklung kontinuierlich mit einbezogen werden. Sie sehen es schon. Das erfordert sehr viel Umdenken bei allen Mitgliedern der Teams und auch beim Management.

Es gilt Ängste abzubauen, wenn sich traditionelle Berufsbilder verändern und vermeintlich Mehrarbeit auf bestimmte Rollen zukommen könnte. Da bekommt der Begriff Fullstack eine ganz neue Bedeutung: Es geht nicht mehr nur darum, verschiedene technische Fertigkeiten zu besitzen, sondern um die Einstellung, neue Herausforderungen anzunehmen und mit den Aufgaben zu wachsen. Fehlerkultur und mehr Eigenverantwortung in den Teams sind hier entscheidende Faktoren, die das Management verstehen, fördern und letztendlich auch vertreten muss.

Open Source

Abschließend noch ein paar Gedanken zum Thema Open Source. Für viele bedeutet Open Source eine Evolution, stellt doch das „kollaborative Entwickeln“ einen Innovationstreiber dar. Nach Angaben der Cloud Native Computing Foundation (CNCF) enthalten 98 Prozent der Code-Basen für den Aufbau von Cloud-Infrastrukturen Open-Source-Komponenten. Open Source ist mittlerweile fast überall und bietet die Chance, auf eine Fülle von individuell entwickelten Lösungen und Lösungsansätzen zurückgreifen zu können.

Abbildung 6: Open Source

Was hat das jetzt mit dem Mindset zu tun? Open Source funktioniert nur, wenn man nicht einfach nur konsumiert, sondern sich auch beteiligt bzw. überdies neue Entwicklungen der Community zur Verfügung stellt und damit Nutzen für die Gemeinschaft stiftet. Und ja, Open Source kommt nicht zum Nulltarif. Engagement kostet Geld und man muss sich darüber im Klaren sein, dass es sich bei Open Source um ein eher schwaches Sicherheitsglied in der Software Supply Chain handelt, wie man zum Beispiel an Log4j sehr gut sehen konnte.

Mit einem gesunden Maß an Aufmerksamkeit, Innovationsgeist und Engagement gewinnt man dagegen mehr Spielraum bei der Entwicklung für die eigene Geschäftsdomäne und wird damit konkurrenzfähiger am Markt.

Fazit

Die Welt dreht sich weiter. Hat man vor 25 Jahren noch von EDV gesprochen, ist heute der Begriff IT üblich. Spinnt man diese Beobachtung noch weiter, kann man heute aus IT einfach nur noch i machen, denn der Trend zur mobilen und dynamischen Nutzung vielfältiger Services ist unübersehbar. Ohne das passende Mindset und die Bereitschaft, sich den Herausforderungen der Softwareentwicklung im 21. Jahrhundert zu stellen, wird man über kurz oder lang nicht mithalten können.

Alle angesprochenen Themen – und das ist nur eine kleine Auswahl – haben nicht zu unterschätzende Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen der Unternehmen und Institutionen. Hier hat die Reise gerade erst begonnen!

Autor

* Der Autor Peter Diefenthäler arbeitet als Softwarearchitekt bei der ARS Computer und Consulting GmbH in München. Mit vielen Jahren Erfahrung in der Produktentwicklung auf dem Weg vom Mainframe bis hin zu aktuellen verteilten Anwendungen, beschäftigt er sich heute mit den Schwerpunkten Cloud-native Entwicklung, Migration großer Softwaresysteme sowie Digitale Transformation und hält Trainings und Schulungen in diesen Bereichen.

E-Mail: peter.diefenthaeler@ars.de

Bildquellen:

• Aufmacher: Photo by Kylie De Guia on Unsplash
• Abbildung 2: Medium: Apis are products and products need a store
• Abbildung 3: Trendreport.de: DevOps treibt Cloud-First in der Finanzbranche an
• Abbildung 4: Photo by Austin Distel on Unsplash
• Abbildung 5. Photo by Roger Bradshaw on Unsplash
• Abbildung 6: Words Collage Cloud – stock.adobe.com

In jeder Branche und jedem Fachbereich sind Mitarbeiter:innen dazu gezwungen, noch mehr zu leisten – und das am besten noch schneller als je zuvor. Parallel dazu nimmt auch der Bedarf an automatisierten Prozessen sowie an der Fähigkeit, neue Erkenntnisse aus Daten zu generieren, stetig zu. Unternehmen, die dem gerecht werden wollten, hatten bis vor wenigen Jahren nur eine Möglichkeit: Sie mussten Entwickler:innen und Datenwissenschaftler:innen einstellen, um passende Lösungen zu finden. Doch das Tempo, in dem dieser Wandel voranschreitet, ist schon jetzt so hoch, dass zentralisierte Teams kaum noch eine Chance haben, Schritt zu halten. Was Unternehmen stattdessen brauchen, ist einen demokratischen Ansatz. Denn nur so können sie auf die notwendigen Kapazitäten zugreifen, um Prozesse im großen Stil zu automatisieren und fortschrittliche Analysen zu nutzen, die weit über einfache Tabellenkalkulationen hinausgehen – und zwar von der Finanzabteilung über das Marketing bis hin zur Logistik.

Datenkompetenz ist der entscheidende Faktor

Mitarbeiter:innen, die über ein ausreichendes Maß an Digitalkompetenz verfügen, haben einen nahezu unmittelbaren Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Sie befähigt nicht nur langjährige Expert:innen innerhalb einzelner Abteilungen dazu, innerhalb kürzester Zeit Auswirkungen zu erzielen, die einen Unterschied von Millionen machen können. Auch Praktikant:innen und Werkstudent:innen können sich in nur wenigen Wochen die wichtigsten Skills aneignen, die ihnen und dem Unternehmen, für das sie tätig sind, völlig neue Möglichkeiten eröffnen – und das alles nur mithilfe von Daten, die neue Einblicke gewähren. Angesichts der enormen Mengen an Daten, die täglich generiert werden, ist es die Datenkompetenz der Mitarbeiter:innen, die in Krisenzeiten einen entscheidenden Unterschied darstellen kann. Fehlt diese jedoch, können bereits kleinste Disruptionen zu einer existenziellen Bedrohung werden – nicht nur weil potenzielle Risiken nicht rechtzeitig erkannt werden, sondern auch weil die Konkurrenz immer weiter aufrüstet, um von den Vorteilen zu profitieren, die Datenanalysen und automatisierte Prozesse bieten.

Fakt ist: Um heute wie morgen erfolgreich sein zu können, müssen Unternehmen davon abrücken, Entscheidung aufgrund eines Bauchgefühls zu treffen. Stattdessen müssen sie hierfür Daten heranziehen, denn nur so haben sie die Chance, schnell und angemessen auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Bereits 2019 ergab eine Umfrage von McKinsey, dass die Wahrscheinlichkeit, ein Wachstum von mehr als zehn Prozent zu erzielen, bei Unternehmen, deren Mitarbeiter:innen bei der Entscheidungsfindung konsequent auf Daten zurückgriffen, etwa 50 Prozent höher lag. Damit das in der Praxis funktionieren kann, reicht es jedoch lange nicht mehr aus, Daten nur zu sammeln. Sie müssen ebenso aufbereitet und von etwaigen Doppelungen gesäubert werden. Liegen die Daten nicht in qualitativ hochwertiger Form vor, wird es auch den besten Automatisierungstools nicht möglich sein, aussagekräftige Ergebnisse zu erzielen, die sich zur Entscheidungsfindung eignen.

Während der Pandemie hat diese Entwicklung einen echten Boom erlebt. Unzählige Unternehmen haben in ihre Digitalisierung investiert und zum Beispiel neue KI-basierte Tools implementiert, um ihre Effizient steigern zu können. Während sie früher Tage oder sogar Wochen aufwenden mussten, um zeitaufwendige und mühsame Prozesse manuell zu wiederholen, bieten neue Technologien ihnen heute die Möglichkeit, dies sehr viel schneller zu erledigen – und dadurch im Vergleich zur Konkurrenz einen erheblichen Vorsprung zu erzielen. Dass Wunsch und Wirklichkeit hier noch immer weit auseinandergehen, wird allerdings durch eine von Alteryx beauftragte IDC-Studie belegt: Hier stellte sich heraus, dass von 62 Prozent der Mitarbeiter:innen bereits erwartet wird, dass sie in der Lage sind, datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Im mittleren und höheren Management lag der Wert sogar bei 75 Prozent. Doch nur die Wenigsten verfügen bereits über die nötigen Fähigkeiten, um diesen Anspruch tatsächlich zu erfüllen.

Mehr Resilienz durch KI-Automatisierungen

Obwohl vielen Unternehmen bereits klar ist, welche Vorteile ihnen die KI-basierte Entscheidungsfindung bietet, tun sich viele noch immer schwer damit, diese in der Praxis voll auszuschöpfen. Das Problem: KI-Modelle sind nichts, das sich von der Stange kaufen lässt. Es gibt keine Lösungen, die sich auf jedes erdenkliche Szenario anwenden lassen. Stattdessen werden die Modelle individuell entwickelt und mit großen und vielfältigen Datenmengen gefüttert, um die Entscheidungsfindung trainieren zu können – und dieser maßgeschneiderte Ansatz erfordert sowohl ein solides, fachwissenschaftliches Fundament, als auch eine analytische Denkweise. Selbst dann, wenn ein Unternehmen über ein hochqualifiziertes Data-Science-Team verfügt, ist es von entscheidender Bedeutung, die Expertise der Fachabteilungen miteinzubeziehen.

In der Theorie können KI-Modelle zwar vieles leisten und die Geschäftsprozesse enorm beschleunigen, doch ohne den geschulten Verstand der Mitarbeiter:innen könnten diese ebenso beeinträchtigt oder sogar stark gebremst werden. Ein positives Beispiel hierfür ist die Verwendung von Echtzeit-Versanddaten, die während der Pandemie verstärkt mit internen Lieferkettendaten kombiniert wurden, um die Lagerbestände automatisch zu optimieren und an aktuelle Versandzeiten anzupassen. Auch hier wurde das Potenzial, dass Automatisierung und KI-Modelle bieten, mit dem Fachwissen der Mitarbeiter:innen zusammengeführt, was dazu beigetragen hat, dass Unternehmen Millionen einsparen und ihre Lieferkette trotz der Krise stabilisieren konnten. Werden einige Grundlagen berücksichtigt, besteht die gute Nachricht also darin, dass sich viele Probleme schnell und effizient mithilfe von Automatisierungen lösen lassen.

Neue Tools gehen mit menschlicher Intelligenz Hand in Hand

Bei Künstlicher Intelligenz handelt es sich, vereinfacht gesagt, um eine Mustererkennungsmaschine – auch wenn diese von reichlich Fachjargon umhüllt ist. Die Benutzer:innen trainieren KI-Modelle, indem sie sie mit Daten füttern und anschließend dazu auffordern, auf Grundlage dieser Informationen Ergebnisse vorherzusagen. Das bedeutet, Automatisierung und Künstliche Intelligenz sind zwar leistungsstarke Werkzeuge, um das Wissen, das für strategische Entscheidungen erforderlich ist, zeitnah bereitzustellen. Allerdings werden diese modernen Technologien erst in Kombination mit dem menschlichen Verstand zu einer wertvollen Ressource. Bei der Entwicklung und dem Einsatz vertrauenswürdiger KI gehen Datenkompetenz und Ethik, die den Menschen bei seiner Arbeit unterstützen, deshalb weiterhin Hand in Hand.

Das wird auch durch einen Bericht von Gartner untermauert, der nahelegt, dass für den erfolgreichen Einsatz von KI bei Unternehmen ein hohes Maß an analytischer Reife und Datenmanagement vorhanden sein muss, da eine starke Abhängigkeit von zuverlässigen und qualitativ hochwertigen Daten besteht. Da bisher aber nur ein Bruchteil der Geschäftsdaten zugänglich ist und tatsächlich für Analysen herangezogen wird, müssen Unternehmen ihre Strategie deutlich erweitern – und diese muss sich gleichermaßen auf einen breiten Zugang zu Daten und Analysen für einen konzentrieren, der beides über alle Fachabteilungen hinweg im großen Stil nutzbar macht, als auch auf die Weiterbildung und Umschulung der Mitarbeiter:innen bezüglich ihrer Datenkompetenz.

Die Frage, ob ein Unternehmen zukünftig erfolgreich KI-Modelle nutzen oder daran scheitern wird, ist maßgeblich von Letzterem bestimmt. Denn der Schlüssel bei der Entwicklung einer KI, die nicht nur einen Mehrwert erzielen, sondern dabei auch alle ethischen Faktoren berücksichtigen kann, hängt nicht von einzelnen Expert:innen ab. Vielmehr geht es darum, sich kontinuierlich darum zu bemühen, eine unternehmensweite Datenkultur zu etablieren. Denn nur dann, wenn über alle Positionen hinweg ein gewisses Maß an Datenkompetenz besteht, kann die KI ihr volles Potenzial entfalten und tatsächlich nützlich sein.

Wenn KI-gesteuerte Entscheidungen einen echten Nutzen erzielen

KI-gestützte Erkenntnisse, die zugänglich, wiederholbar und ethisch vertretbar sind, eröffnen Unternehmen eine Fülle von Möglichkeiten, um über den Hype hinauszugehen und die moderne Technologie tatsächlich zu operationalisieren. Sie bilden in Zukunft das Rückgrat schneller und datengestützter Geschäftsentscheidungen – allerdings wird dieser Erfolg maßgeblich von der Qualität der Trainingsdaten, der Transparenz der Governance-Prozesse und den Skills der beteiligten Mitarbeiter:innen bedingt. Unternehmen, die all das ernsthaft berücksichtigen und umsetzen, haben die Chance, zu einer Art Superheld der Organisation zu werden, denn ein datenwissenschaftlicher Ansatz hilft ihnen dabei, schneller, besser und stärker zu werden – und die Konkurrenz damit bestenfalls abzuhängen. Denn nur diejenigen, die in der Lage sind, Automatisierung und KI zu nutzen, um die Komplexität von Terabytes an Rohdaten für fundierte Entscheidungen heranzuziehen, kann das theoretische Potenzial dieser modernen Technologien praktisch nutzbar machen und hochwertige, ethisch vertretbare Geschäftsergebnisse erzielen.