Herr Heisig, was müssen Unternehmer beachten, die RPA-Lösungen er­folgreich implementieren wollen?
RPA dient vor allem der Effizienzsteigerung einzelner Prozesse. Zunächst muss allerdings analysiert werden, welche Prozesse am ehesten automatisiert werden sollten.

In der Praxis heißt das in der Regel, dass durch Mitarbeiterbefragungen versucht wird zu ermitteln, welche Prozesse sich hier auf Grund verschiedener Kriterien am besten eignen. Erst wenn das geglückt ist, kann die Auseinandersetzung mit der eigentlichen RPA Implementierung be­ginnen.

Hier gilt es zu klären, wie RPA in die gesamte Unternehmensinfrastruktur integriert wird. Security, Audit-Features, IT-Integration, welche Mitarbeiter sind miteinzubeziehen – all dies sind nur Beispiele für viele Aspekte, die für den Aufbau und die Organisation von RPA in Unternehmen wichtig sind.

Wie helfen Sie Unternehmen dabei, die richtigen Prozesse zu finden?
Durch die Integration von AI: Unsere jüngst um Kryon Process Discovery erweiterte Lösung kann Prozesse erkennen, die auf dem Rechner ausgeführt werden. Konkret bedeutet dies, dass wir unsere Software auf verschiedenen Rechnern der Mitarbeiter installieren. Dort ermittelt sie dann zum Beispiel wiederkehrende Prozesse innerhalb von acht Stunden an fünf Tagen in der Woche.

Diese Prozesse werden analysiert und Businessprozesse herausgefiltert. Noises – also alles, was sonst passiert, kurze private Tätigkeiten bzw. nicht relevante Applikationen und damit verbundene Klicks – werden dabei nicht erfasst.

Im nächsten Schritt erkennen wir automatisiert, wie viele Mitarbeiter welche Prozesse wie häufig in wie vielen Varianten ausführen und wie lange so ein Prozess dauert.
Kurzum: Es wird geprüft, wie geeignet Prozesse für die Automatisierung sind.

Unternehmensverantwortliche wie beispiels­weise COOs erhalten zudem einen transparenten, also evidenzbasierten Blick auf die tatsächlich ablaufenden Prozesse und wir können unseren Kunden optimale Vorschläge unterbreiten. Mit der erfolgten Aufzeichnung der Prozesse liegen dann sogar schon die fertigen Workflows in unserer RPA-Lösung vor.
Wir verbinden also Robotics mit Artificial Intelligence.

Welche Innovationen sind auf Basis der RPA-Technologien in Zukunft denkbar?
Stand jetzt sind wir mittels AI in der Lage, Prozesse zu erkennen und zu optimieren. Prozesse ändern sich jedoch stetig, beispielsweise weil neue Technologien eingeführt werden oder weil neue Produkte und Regularien Änderungen erfordern.

Es gilt also zu erkennen, wann Prozesse sich ändern und diese dementsprechend mit RPA anzupassen. In Kürze wird es sicherlich möglich sein, dass diesbezügliche Analysen konti­nu­ierlich durchgeführt werden. Wir nennen das Continuous Process Optimisation (CPO).

Idealerweise geschieht die Anpassung dann nicht erst nachdem die Änderung schon stattgefunden hat. Eine AI könnte, schon bevor Änderungen eingeführt werden, proaktiv einen Vorschlag machen, wie Prozesse in der neuen Umgebung besser automatisiert werden können – quasi ein RPA 2.0 imSinne einer „automatisierten Automatisierung“.

www.kryonsystems.com

Lesen Sie das ausführliche Interview mit Darius Heisig:
RPA 2.0

Autorenvorwort: Der Reiz Teile dieses Textes mit einem KI-Textgenerierungstool zu verfassen oder zumindest zu konzeptionieren, lag unbestreitbar auf der Hand, diesem Reiz wurde widerstanden. In naher Zukunft werden Texte dieser Art wohl die Minderheit darstellen.

Künstliche Intelligenz als (Industrielle) Revolution?

Bereits das Wort „künstliche Intelligenz“ (KI) löst aktuell, auch im industriellen Kontext, den Anschein einer Revolution aus, welche mit dem Ausruf der „Industrie 4.0“ bereits im Jahr 2011 erwartet wurde. Künstliche Intelligenz etwa definiert als „[…] the ability of a digital computer or computer-controlled robot to perform tasks commonly associated with intelligent beings” (vgl. Britannica) ist konzeptionell seit der ersten Revolution und Automatisierungswelle im 18. Jhdt. bekannt. Während jedoch vormalige technologische Revolutionen, wie jene der Automatisierung, die Ersetzbarkeit manueller und kognitiver Routinearbeiten aufzeigten, rüttelt die Künstliche Intelligenz nun erstmals an den noch verbleibenden Nicht-Routine-Arbeiten wie Kreativtätigkeiten, welche als unantastbar menschliche gelten. Sogar Charakteristiken wie Empathie oder Leidenschaft werden neuerdings bereits von Algorithmen ununterscheidbar abgebildet. So bewerteten Empfänger:innen von medizinischen Online-Ratschlägen die Konversationen mit einem KI-Tool als empathischer als jene mit menschlichen Mediziner:innen. Dies zeigt, dass philosophische und ethische Aspekte von KI intensiv zu diskutieren sind, etwa ob KI-generierte Inhalte als solche gekennzeichnet werden müssen. Die Chancen stehen jedenfalls gut, dass wir die Lawine an KI-Lösungen ex-post als Start einer industriellen Revolution bezeichnen werden, wie wir uns diese vom Ausruf der Industrie 4.0 erwartet hätten.

Ist die Industrielle KI im Tal der Tränen?

Der bekannte Gartner Hype Cycle prophezeit für jede Technologie eine Phase überzogener Erwartungen, bevor diese nach einer Bereinigung der Erwartungen (Tal der Tränen) die Phase der produktiven Anwendungen startet und Technologien Einzug in den Mainstream finden.

Im relativ wenig reglementierten Consumer-Bereich durchlaufen Technologien diesen Zyklus schneller als im Industriebereich, wobei digitale und vor allem datenfokussierte Technologien hier die kürzesten Durchlaufzeiten aufweisen. Im Bereich Künstlicher Intelligenz hat die Technologie der sog. „Large Language Models“, in Produktform intelligenter Chatbots auf frei zugänglichen Webseiten, zu einer rekordverdächtigen Technologieadaption im Consumer-Bereich geführt. So wurde die Technologieverbreitung des aktuell dominierenden KI-Chatbots ChatGPT (Chatbot Generative Pre-trained Transformer) zur Erfolgreichsten bis dato, mit 100 Mio. Nutzer:innen in den ersten 2 Monaten. Diese rasante Entwicklung der KI-Technologien im Consumer-Bereich führen zu einer effizienten Bereinigungsphase im Hype Cycle, und es werden Lösungen mit hohem gesellschaftlichem Beitrag, wie Medizin-KI-Chatbots für Personen ohne Zugang zu medizinischen Ressourcen, absehbar.

Im industriellen Umfeld ist vom Hype der aktuellen KI-Tools noch weniger zu vernehmen, und hier durchlaufen KI-Technologien den Hype Cycle mit dem gewohnten „Industrial Pace“, also der vergleichsweise langsameren industriellen Technologieadaption. Hierfür gibt es gute Gründe:

• Anwendungsfokus: Aktuelle „Out-of-the-box“-KI-Tools fokussieren auf Inhalte, welche im Zusammenhang mit Text, Sprache, Bildern oder Videos stehen – also Inhalte des täglichen Lebens. Getrieben ist dieser Fokus vor allem durch die öffentlich zugänglichen Trainingsdaten, welche für die Entwicklung der Lösungen zur Verfügung stehen. Für spezielle industrielle KI-Tools, wie Planungs-KIs für Anlagenplanungen oder Projektmanagement-KIs zur Abwicklung komplexer Bauprojekte, stehen keine ausreichenden Trainingsdaten dieser Qualität zur Verfügung.
• Anforderungstiefe: Industrielle KI-Anwendungen, etwa zu Verbesserung der Energieflusssteuerung in Fabriken, erfordern zum Training von KI-Lösungen individuelle Daten der zu optimierenden Energiekreisläufe. Daten dieser Detailtiefe einzelner industrieller Prozesse sind nicht öffentlich verfügbar, und so können KI-Tools, welche nur mit öffentlich zugänglichen Daten des Internets trainiert werden, hier keine Ergebnisse in ausreichender Qualität liefern.
• Wissenstiefe: Aktuell betreiben gut ausgebildete Fachkräfte industrielle Anlagen und Prozesse. Hier wirkt ein komplexes Zusammenspiel aus Erfahrung, Intuition und Interaktion mit anderen. Dieses Zusammenspiel können aktuelle KI-Lösungen nicht ausreichend gut abbilden. So sind etwa langjährig tätige Instandhaltungsmitarbeiter:innen in der Lage, Ausfälle von Maschinen verblüffend genau abzuschätzen, ohne dafür stets eine rationale Erklärung zu haben. Hier ist aktuell noch ein unverhältnismäßig hoher Aufwand zur Entwicklung von KI-Lösungen erforderlich, um diese Wissenstiefe und letztendlich Effektivität abzubilden.
• Sicherheitsanforderungen: Industrielle Anlagen stellen unweigerlich einen Gefahrenbereich für Menschen dar, in welchem alle Ursachen und deren Auswirkungen bestmöglich kontrolliert werden müssen. Unternehmen als auch Behörden sind noch nicht bereit, sicherheitsrelevante Entscheidungen an KI-Lösungen auszulagern, da deren Ursache-Wirkungsketten oft nicht validierbar und im Schadensfall rekonstruierbar sind.
• Daten- und IP-Sicherheit: KI-Lösungen nutzen eingegebene Daten sowie erzeugte Ergebnisse, um das Kernmodell weiter zu trainieren und um zukünftige Ausgaben zu verbessern. Industrieunternehmen hantieren mit meist vertraglich geschützten Daten innerhalb des Unternehmens, auch entlang der umliegenden Wertschöpfungskette. Aktuell ist die rechtliche Abbildung dieser Datenströme schlicht noch zu wenig ausjudiziert und stellt damit für Industrieunternehmen ein nicht kontrollierbares Risiko dar.

Zusammenfassend lassen sich also KI-Technologien des Consumer-Bereiches nicht ohne Weiteres auf den industriellen Kontext umlegen, da Industrieunternehmen speziellere Tätigkeiten durchführen und strengere Anforderungen an Technologien setzen müssen.

Die Hypothese, dass sich KI im industriellen Kontext im Tal der Tränen befindet, kann jedoch aufgrund etwa eines simplen Vergleiches mit dem Consumer-Bereich nicht gestützt werden. So gibt es seit Jahrzehnten KI-Lösungen im Produktivbereich industrieller Unternehmen, welche die Anforderungen der Industrie erfüllen: etwa die Steuerung von fahrerlosen Transportsystemen in Logistikhallen über Schwarmintelligenz, die kamerabasierte Inspektion von Elektronikbauteilen über Visual Computing oder die Optimierung der Reihenfolgeplanung in Produktionsanlagen über Machine Learning. Im Unterschied zum Consumer-Bereich durchliefen diese Lösungen den Hype Cycle jedoch langsamer und kontrollierter, was im Vergleich zu aktuellen KI-Entwicklungen den Anschein einer Schockstarre oder sogar Verweigerung erwecken mag. Dies ist jedoch schlicht auf die erforderliche größere Risikoaversion industrieller Unternehmen zurückzuführen und stellt sicher, dass KI-Lösungen kaufmännisch, technisch und sicherheitstechnisch verträglich sind.

Industrielle KI – was kommt nun?

Selbst führende Vertreter:innen der KI-Szene sind sich einig, dass aktuelle Entwicklungen rund um Large Language Models keine wirkliche KI-Revolution aus technologischer Sicht darstellen. Die eigentliche Revolution findet in den Köpfen aller Menschen statt, da sich nun ein umfassender Diskurs über das Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine entwickelt, wie man diesen schon seit Jahrzehnten führen hätte sollen. Technologisch wird ein Schneeballeffekt erwartet, da die Vielzahl neuer Lösungen im Zusammenspiel mächtige KI-Lösungen ermöglicht, oder deren Funktionen zumindest die Entwicklungen neuartiger KI-Tools beschleunigt.
Es ist daher Industrieunternehmen geraten, sich aktiv mit KI-Tools zu beschäftigen und diese operativ im Unternehmen zu verankern. Denn genau in der täglichen Arbeit kommen die beiden Hype Cycles, jener des Consumer-Bereiches und jener des Industriebereiches, zusammen. Mitarbeiter:innen lernen aktuell viele neue KI-Tools im privaten Bereich kennen und nutzen diese aktiv, was eine große Chance auch für Industrieunternehmen bietet, diesen Schwung für die Arbeit im Unternehmen zu übernehmen. Ob aktiv im Unternehmen getrieben oder nur verfolgt – eine Vielzahl an Tätigkeiten wird, über ein Zusammenspiel aus Automatisierung und KI über die nächsten Jahre, von Maschinen teilweise ersetzt oder umfassend unterstützt. So werden KI-Copilot:innen und KI-Assistenzen in Office-Software-Tools bereits angekündigt, und spätestens dann werden sich alle Jobprofile verändern.

Eine maßgebliche Barriere zur aktiven Einführung von KI-Lösungen stellt die Angst vor Jobverlusten dar. Aber, legt man den zeitlichen Verlauf der Arbeitslosigkeit mit technologischen Veränderungen übereinander zeigt sich, dass die Arbeitslosigkeit des letzten Jahrhunderts in keiner negativen Korrelation mit technologischem Fortschritt steht. Mit Zukunftsaussagen zu Jobverlusten durch Automatisierung und KI sind bereits renommierte Universitäten und Forscher:innen gescheitert. Denn oftmals wird die Veränderungen von Jobprofilen mit dem Wegfall von Jobs gleichgesetzt. Da diese Entwicklungen jedoch gerade im industriellen Bereich verlangsamt Einzug halten, haben Mitarbeiter:innen Zeit, sich an das eigene veränderte Jobprofil anzupassen oder es sogar mitzuformen. Dass etwa Backoffice-Mitarbeiter:innen in wenigen Jahren keine langwierigen Terminkoordinationen mehr durchführen müssen, ist naheliegend. Dieser wegfallende Anteil des Jobprofiles kann zum Beispiel durch Tätigkeiten zur persönlicheren Betreuung neuer Mitarbeiter:innen beim Onboarding aufgefüllt werden – eine Veränderung des Jobprofiles mit hohem Mehrwert für das Unternehmen, ohne Jobverlust.

Als Industrieunternehmen sollte man seinen individuellen KI-Hype Cycle durchlaufen, um sinnvolle Lösungen zu identifizieren und einzuführen. Von einer pauschalen Verurteilung der KI-Technologien, aus welchen Gründen auch immer, sei dringend abgeraten, da die Gefahr besteht, die wirklich nützlichen Tools zu übersehen.

Über den Autor:

Andreas Schumacher arbeitet seit Januar 2022 bei VTU und ist in unserem Unternehmen der Experte für Digitalisierungsstrategien und deren Umsetzung.
Andreas Schumacher verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung in den Bereichen Unternehmensberatung, Forschung und Innovation. Als CDO bei VTU entwickelt er eine Digitalisierungsstrategie auf Konzernebene und setzt digitale Lösungen auf allen Ebenen um. In der Digitalisierung der Wertschöpfung, das Feld in dem Schuhmacher auch promovierte, liegt seine Expertise und ist die Grundlage seiner Arbeit. Er publiziert seit mehreren Jahren wissenschaftlich im Bereich Industrie 4.0 und berät Unternehmen bei der Umsetzung von industriellen Digitalisierungsstrategien. Seine Arbeit bei VTU umfasst die Bereiche Internal Digital Work, Digital Project Execution und Customer Digitalization. Andreas treibt die Digitalisierung durch die Integration von Operational und Digital Excellence voran und konzentriert sich auf Competence Center Ansätze, um digitale Agenden nachhaltig in die VTU Organisation einzubetten.
Andreas Schumacher bringt die Digitalisierung aus einer menschenzentrierten Perspektive voran, in der Aspekte wie individuelle Arbeitsstile, unterschiedliche Kompetenzniveaus und die Integration in tägliche Routinen eine zentrale Rolle spielen.

Dr. Andreas Schumacher
Chief Digital Officer
VTU Group

Der Beitrag ist freigegeben unter CC BY-ND

https://creativecommons.org/licenses/by-nd/3.0/de/

In kaum einer Branche spielen Forschung und Innovation eine so herausragende Rolle wie in der Informationstechnologie. Ob das Internet, das Smartphone oder Künstliche Intelligenz (KI) – allein diese Innovationen haben das Leben der Menschen auf vielfältige Weise verändert und erleichtert. Sie wären ohne ständige Forschung und Innovationen als Triebfedern für Fortschritt nicht möglich gewesen. Neue technologische Entwicklungen haben das Potenzial, eine rasante Dynamik zu entfalten und damit unsere Welt, in der wir leben, auf den Kopf zu stellen. So war es mit der Erfindung der Dampfmaschine, so ist es mit KI und ganz aktuell mit ChatGPT. Das hat einen enormen Einfluss auf viele Bereiche des täglichen Lebens, wie beispielsweise die Kommunikation, die Unterhaltung, die Bildung, die Geschäftswelt und die Gesundheitsversorgung. Doch erst wenn aus den Forschungsergebnissen Lösungen werden, die auf ein Interesse des Marktes oder der Gesellschaft stoßen, wird daraus eine Innovation. Forschung und Innovation sind deshalb eng miteinander verflochten, aber nicht identisch: Nicht aus jeder Forschung wird eine Innovation. Forschung und Innovation erfordern denn auch unterschiedliche Herangehensweisen, Mindsets und Methoden. Dabei hat sich die Arbeitsweise zweier Teams, die sich jeweils mit einer der beiden Perspektiven intensiv auseinandersetzen und gleichzeitig im ständigen Austausch miteinander stehen bewährt. Gemeinsam werden so neue Ansatzpunkte für Forschung und Innovation entwickelt.

Wie forscht ein IT-Dienstleister?

IT-Unternehmen haben nicht nur die Aufgabe, im Tagesgeschäft zu liefern, die Branche muss auch langfristig denken. Anwendungsorientierte Forschungsprojekte im engen Schulterschluss mit der Wissenschaft sind ein wirksames Mittel zur frühzeitigen Entwicklung neuer Technologien. Bei der Auswahl von Forschungsthemen stehen dabei einerseits die eigenen Kunden und ihr jeweiliges Geschäftsfeld im Fokus, andererseits aber auch die Impulse und neuen Entwicklungen, die die Wissenschaft beisteuert. Darum forscht adesso zum Beispiel zu Themen wie dezentrale Energienetze, eHealth und Datenökosysteme. Denn das sind die Themen, die bereits jetzt vor allem aber in Zukunft für die Kunden große Relevanz haben. Darüber hinaus lohnt es sich eine eigene isolierte FuE-Abteilung zu betreiben, oder Forschung in den jeweiligen operativen Einheiten umzusetzen – also nah am Markt. Berater- und Entwickler-Teams werden so zugleich Forschende. Durch diese enge Anbindung wird gewährleistet, dass Forschung den Bedarf der Praxis im Blick behält.

Innovationen sind Ideen, die erfolgreich sind

Im Innovationsbereich werden Zukunftsszenarien entwickelt, neue Trends und Technologien frühzeitig identifiziert und bewertet sowie deren Potenzial für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle ermittelt. In unserer schnelllebigen VUCA-Welt müssen dabei auch Unsicherheiten berücksichtigt werden. Um als Unternehmen in Zukunft nicht nur zu überleben, sondern auch wachsen zu können, reicht es dabei nicht aus, nur zu wissen, dass Unsicherheiten existieren. Sie müssen auch aktiv in die strategische Planung einbezogen werden. Innovation und Foresight leben vom proaktiven Umgang mit Unsicherheiten. So werden zum Beispiel beim Scenario Planning, besonders unsichere Faktoren mit starkem Einfluss auf den Unternehmenserfolg identifiziert und darauf basierend alternative Zukunftsszenarien entwickelt. Mit diesem Hintergrundwissen können dann auch neue Ideen fundiert bewertet werden, um zu entscheiden, welche davon weiterentwickelt und umgesetzt werden und welche zurückgestellt oder ganz verworfen werden.

Voraussetzung ist natürlich, dass man als IT-Dienstleister sein eigenes Handwerk beherrscht. Die souveräne Nutzung der Technologien in der Softwareentwicklung gehört ebenso dazu, wie die Herausforderungen auf Kundenseite vollends nachzuvollziehen. Ein tiefes Branchenverständnis ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Wer aus diesem Blickwinkel Innovationsthemen betrachtet, kann besser einschätzen, welchen konkreten Mehrwehrt sich der oder die Kunden davon erhoffen dürfen. Kann diese konkrete Idee oder neue Technologie der Kundschaft dabei helfen, wirtschaftlich erfolgreicher zu sein? Sorgt sie für bessere und effizientere Produkte oder Geschäftsmodelle? Wenn diese Fragen mit „ja“ beantwortet werden, macht es Sinn sich mit dem jeweiligen Thema zu beschäftigen. Auf dieser Basis kann man vorausschauend analysieren und sieht, welche Veränderungen auf die Unternehmen zukommen – wie man sie zum Vorteil nutzen kann und welche Kompetenzen dafür notwendig sein werden. So hat man im besten Fall die richtigen Antworten parat, bevor Kunden überhaupt die Fragen stellen. Das alles funktioniert natürlich nur in einem Umfeld, das neue Ideen fördert und unterstützt. Dafür sind Freiräume, Freizeiten und eine Fehlerkultur notwendig, die auch aus verworfenen oder gescheiterten Ideen etwas Positives zieht.

Partnerschaftliche Zusammenarbeit gehört zum Geschäft

Austausch, Kollaborationen und das Zusammenbringen vielfältiger Perspektiven sind wesentliche Bestandteile von Forschung und Innovationen. Große mehrjährige Forschungsprojekte sind deshalb immer als Konsortium angelegt. Hier wird interdisziplinär mit unterschiedlichen Partnern an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet. Das Ziel: Aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse konkret zu erproben, Herausforderungen zu identifizieren und praxistaugliche Lösungen dafür zu entwickeln. So baut man fundiertes Wissen über neue Technologien auf, wie zum Beispiel aktuell in Bereichen wie Künstliche Intelligenz, Maschinelles Lernen oder etwa der Blockchain-Technologie und Quantencomputing. Dabei legt adesso zum Beispiel großen Wert auf einen Dreiklang: Die Projekte müssen die eigene Unternehmensstrategie unterstützen, sie müssen für die Kunden nützlich sein und auch eine gesamtgesellschaftliche Relevanz besitzen. Dennoch: IT-Dienstleister sind zunächst Unternehmen und keine wissenschaftlichen Institute, hier wird praxisorientiert geforscht, um das eigene Unternehmen und auch nicht zuletzt die eigenen Kunden fit für die Zukunft zu machen.

Scheitern ist erlaubt

Ohne den Mut, visionär zu denken, gibt es keine Forschung, die uns wirklich voranbringt. Deshalb wird auch nicht aus jedem einzelnen Forschungsprojekt eine marktgängige Lösung. Wenn das so wäre, hat man wohl zu klein gedacht. Forschung braucht einen langen Atem, braucht Kontinuität bis man die Früchte ernten kann.

Häufig geht es dabei um Themen, die noch weit weg vom eigentlichen Kundengeschäft sind. Spannend ist der Zeitpunkt, an dem klar wird, dass ein Thema, eine Technologie vor dem Durchbruch steht, aber noch unklar ist, wie schnell genau das passiert. Dann muss man entscheiden, in welchen Strängen ein Innovationsprozess behandelt wird: Im Rahmen großer Forschungsprojekte, im Rahmen interner Innovationsprojekte oder auch zusammen mit Kunden als Proof of Concept oder Pilot-Projekt um gemeinsam ein neues Thema strategisch aufzubauen. Manchmal entwickelt ein Thema eine so große Dynamik, dass verschiedene Stränge parallel angegangen werden. In den meisten Fällen ist es aber eine Pipeline, die die Themen durchlaufen. Im Forschungskontext steht bei adesso das Thema Datenökosysteme aktuell im Vordergrund. Bei Innovationen fokussieren wir uns auf IT-Themen, die für uns als Softwareunternehmen relevant werden könnten, beispielsweise Software-Entwicklungsmethoden und Werkzeuge auf der Basis von KI oder No-Code- und Low-Code-Ansätzen. Wir prüfen gemeinsam mit unseren Expertinnen und Experten, welche Auswirkungen sie auf unsere Arbeit haben und wie wir sie mit maximalem Nutzen für uns und unsere Kunden einsetzen können.

Besonders hervorzuheben ist, dass die Beschäftigung mit Forschung und Innovation nicht nur unmittelbaren wirtschaftlichen Nutzen hat. Es hilft auch, Mitarbeiter zu motivieren und eine Unternehmenskultur zu leben, die auf Offenheit und Neugierde setzt, im Neuen Chancen sieht und bereit ist, ein Wagnis einzugehen – neue Möglichkeiten zu sehen, neue Wege zu gehen.

Kurzbiografien:

Dr. Angela Carell leitet nicht nur seit mehr als zehn Jahren bei adesso den Forschungsbereich, sie brennt für die Forschung und ist zutiefst davon überzeugt, dass Forschung im Unternehmen wichtig ist. Zusammen mit ihrem Team entwickelt Angela Carell Zukunftsthemen in Anwendungsbereichen der IT. Mit zahlreichen Forschungskonsortien werden so wichtige Erkenntnisse für neue IT-Lösungen gesammelt, um anschließend diese auch direkt bei adesso zu verwerten.

Thomas Bendig ist CIO von adesso und zuständig für Strategic Foresight, Trendscouting, Technologiefrüherkennung und Innovationsmanagement. Wichtig ist für Thomas Bendig, neue gesellschaftliche, wirtschaftliche und digitale Trends und Technologien frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und zu nutzen, um sowohl das eigene Unternehmen als auch Kunden vorausschauend auf Veränderungen und Innovationen vorzubereiten. Mit den Ergebnissen werden bei adesso die Weichen so gestellt, dass man auch zukünftig in der Lage ist, seinen Kunden innovative Softwarelösungen anzubieten.

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Neuer Branchenreport von Addverb analysiert aktuelle Situation in der Intralogistik

Köln, 31. Mai, 2023 – Addverb, ein weltweit agierender Anbieter für Robotik- und Automatisierungslösungen, hat einen neuen europäischen Branchenreport veröffentlicht.

Die Studie („Unlock the True Potential of Your Warehouse“) untersucht die aktuelle Situation in der Intralogistik-Branche und zeigt wie Unternehmen mit automatisierten Lagerlösungen in Bestandsanlagen sicher in die Zukunft blicken können.

Der Report analysiert im Detail, inwieweit Modernisierungen (Brownfield-Projekte) dabei helfen dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und den steigenden Kundenerwartungen gerecht zu werden.

Addverb befragte im Rahmen der Studie Branchenexperten und Entscheider aus den Niederlanden, Deutschland sowie aus Großbritannien.

Der Grad der Automatisierung ist in allen drei untersuchten Regionen unterschiedlich. So berichten fast die Hälfte der deutschen Befragten (42 Prozent) von einem „sehr geringen“ Automatisierungsgrad im Lagerbereich ihres Unternehmens. In den Niederlanden (42 Prozent) und in Großbritannien (36 Prozent) gibt jeweils eine Mehrheit an, dass in ihren Unternehmen in diesem Bereich bereits eine Mischung aus manuellen und automatisierten Prozessen besteht.

Auf die Frage nach der Umsetzung einer vollständigen Automatisierung in den einzelnen Regionen gaben nur einige wenige Befragte (11 Prozent in Deutschland, 10 Prozent in den Niederlanden und sieben Prozent in Großbritannien) an, in bereits vollautomatisierten Lagerstrukturen zu arbeiten. Obwohl die Umstellung auf Automatisierung in allen untersuchten Ländern schon weit fortgeschritten ist, gibt es dennoch viele Möglichkeiten für einen weiteren Automatisierungsausbau im Intralogistik-Umfeld.

Intralogistik-Entscheider erkennen Notwendigkeit für Automatisierungsausbau

Der Startschuss für Brownfield-Projekte zur Lagerautomatisierung ist sowohl in Deutschland als auch in den Niederlanden gefallen, um mit flexiblen und nachhaltigen Automatisierungslösungen gut gerüstet in die Zukunft zu gehen.

Während in den Niederlanden 34 Prozent der befragten Entscheider in den nächsten drei Jahren weitere Automatisierungsmaßnahmen ergreifen wollen, planen in Deutschland mehr als ein Viertel der Befragten (26 Prozent) eine Erhöhung der Automatisierung ihrer Anlagen bereits in den nächsten 12 Monaten.

In den Niederlanden gaben zudem 40 Prozent der Befragten an, dass eines der dringendsten Probleme ihrer Branche auch steigende Kosten sind. Auch diese Bedenken veranlassen die Unternehmen, in Verbindung mit sich verändernden Anforderungen auf Kundenseite eine weitere Automatisierung in Betracht zu ziehen. Darüber hinaus ist auch die aktuelle Dynamik des Arbeitsmarkts für niederländische Führungskräfte in der Lager- und Logistikbranche ein wichtiges Thema: 36 Prozent geben den Mangel an qualifiziertem Personal als derzeit größte Herausforderung an und 40 Prozent glauben, dass die hohe Verfügbarkeit anderer Beschäftigungsmöglichkeiten im Arbeitsmarkt die Lagerhaltung für niederländische Arbeitnehmer unattraktiv macht. Auch für ein Viertel (24 Prozent) der deutschen Befragten stellt die Suche nach qualifiziertem Personal eine der aktuell wichtigsten Herausforderungen dar.

Vorteile der Brownfield-Automatisierung

„Moderne Lagerhäuser stehen vor zahlreichen Herausforderungen. Sowohl Fachkräftemangel als auch steigende Kosten und Unterbrechungen in der Lieferkette wirken sich direkt auf die Produktivität und das Endergebnis aus.

Im Gegensatz zu einer kompletten Neuentwicklung bietet die Automatisierung von Bestandsanlagen sehr flexible Lösungen, die nahtlos integrierbar sind: Teile der Lagereinrichtungen bleiben bestehen, während sich z.B. innerbetriebliche Materialflüsse durch autonome und mobile Robotik automatisieren lassen und dadurch flexibel skalierbar werden.

Für Unternehmen bedeutet das Arbeiten innerhalb bereits vorhandener Strukturen, dass sie eine weitergehende Automatisierung mit geringen oder sogar gar keinen Produktionsausfällen einführen können. Außerdem können sie durch die technologische Fortbildung ihrer Mitarbeiter die Attraktivität des Arbeitsplatzes erhöhen und auf lange Sicht so auch ihre Betriebskosten senken“, erklärt Pieter Feenstra, CEO von Addverb EMEA.

Bedenken gegenüber einer schnellen Automatisierungsumsetzung

Trotz der klaren Vorteile einer Modernisierung und Automatisierung des Lagers haben viele der Befragten aber Bedenken. So fürchtet ein Fünftel der niederländischen Entscheider (20 Prozent) eine Beeinträchtigung ihrer Betriebsabläufe. Auch unter den deutschen Unternehmen sind nur 18 Prozent vollends von der Investition in Automatisierung überzeugt. 44 Prozent sehen in ihr aber immerhin einen gewissen Nutzen. Gleichzeitig sieht fast jeder sechste Befragte (16 Prozent) die Rolle der Automation für Umweltschutz und Nachhaltigkeit als „äußert hoch“ an.

In allen drei untersuchten Regionen bezogen sich die von den Entscheidern geäußerten Bedenken dabei auf die Interaktion zwischen Menschen und Roboter. Da für die Bedienung der Systeme hochqualifizierte Fachkräfte erforderlich sind, könnte dies einen neuen Anreiz schaffen, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Zugleich müssen Mitarbeiter durch Schulungen aber auch kontinuierlich für die neuen Technologien aus- und weitergebildet werden.

„Unsere Studie hat gezeigt, dass wir gerade in Ländern wie Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden in Fragen der Automatisierung insgesamt optimistisch in die Zukunft schauen können. Allerdings lassen sich auch gewisse Defizite beim Verständnis darüber erkennen, wie Automatisierungsprozesse verbessern und dazu beitragen kann, ein modernes Lager zukunftssicher zu machen“, so CEO Pieter Feenstra. „Der Faktor Mensch wird auch weiterhin eine entscheidende Rolle in der Intralogistik spielen. Deshalb konzentriert sich Addverb darauf, das einzigartige menschliche Know-how mit den Vorteilen der Automatisierung für eine optimale Produktivität und Sicherheit zu kombinieren. Wir stehen unseren Kunden im europäischen Markt bei diesen Veränderungsprozessen zur Seite und beraten sie, um eventuelle Wissenslücken zu schließen. Unser Ziel ist es, Unternehmen nachhaltig zu stärken und sie wettbewerbsfähig zu halten.“

Unternehmen erkennen den Mehrwert einer flexiblen Automatisierungslösung

Angesichts der von allen Befragten in den drei Regionen geäußerten Bedenken in Bezug auf Personalknappheit, Umsetzungskosten und sich verändernde Kundenanforderungen, empfiehlt es sich für Unternehmen, über den Einsatz von Automatisierung bestehender Anlagen nachzudenken. Dies könnte dazu beitragen, einige dieser Herausforderungen ohne hohe Anfangsinvestitionen oder Beeinträchtigungen des laufenden Betriebs lösen zu können.  Um den Lager- und Logistiksektor unter den aktuellen Wirtschaftskonjunkturbedingungen zukunftssicher zu machen, müssen Unternehmen künftig in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren – am besten gestützt durch skalierbare Lösungen. Eine Voraussetzung dafür ist das noch bessere Verstehen des erheblichen Mehrwerts einer flexiblen integrierten Automatisierung. Denn die Möglichkeiten einer flexiblen und skalierbaren Automatisierungslösung und der Mehrwert im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und ROI sind nicht immer für alle Beteiligten sofort ersichtlich. Sie müssen zunächst mit dem Kunden aufgenommen, gemeinsam erarbeitet und verständlich aufgezeigt werden.

Der vollständige Report mit allen Detailinformationen steht unter diesem Link zum Download bereit.

Was bedeutet Modernisierung durch Brownfield-Automation?

Brownfield-Automation ist der Prozess der Implementierung von Automatisierung in Anlagen, die bereits bestehen und in Betrieb sind. Solche Anlagen können sowohl mit statischen als auch mit flexiblen Lösungen modernisiert werden. Diese verbessern die Effizienz, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Sicherheit und die Fähigkeit proaktiv auf Marktschwankungen zu reagieren. Gleichzeitig senken sie die Betriebskosten und mindern die Auswirkungen von menschlichen Fehlern.

Zur Methodik der Studie

Die quantitative Studie wurde in den Monaten Januar und Februar 2023 durchgeführt. In drei Ländern (Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden) wurden 300 Entscheidungsträger in Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern aus den Branchen Einzelhandel/Großhandel (55 Prozent), Fertigung (33,33 Prozent)  sowie aus dem Versand/Vertrieb (11,66 Prozent) befragt, darunter sowohl Entscheider auf Fachebene (Supply-Chain-/Logistik-Manager) als auch auf Geschäftsführungsebene (Vice Presidents, Gründer und Chief Executive Officers).

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Über Addverb

Addverb Technologies ist ein globales Unternehmen für Robotik und Lagerautomatisierung mit Niederlassungen in den Niederlanden, Deutschland, den USA, Indien (Hauptsitz), Singapur, Australien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Malaysia. Das Unternehmen arbeitet mit einer Reihe von Unternehmen zusammen, von jungen Start-ups bis hin zu etablierten Fortune-500-Unternehmen, wie Reliance, Amazon, Johnson & Johnson, PepsiCo, DHL, Unilever, TATA, Coca-Cola und Colgate-Palmolive. Durch die Bereitstellung von Robotik- und Intralogistik-Automatisierungslösungen auf der Grundlage von Industrie 4.0-Technologien hilft es Unternehmen, ihre intralogistischen Herausforderungen in Bezug auf Lagernutzung, Produktivitätsprobleme, betriebliche Kosteneffizienz, Bestandsmanagement und Materialhandling zu bewältigen.

Weitere Informationen stehen auf der Addverb Webseite zur Verfügung .

Aufmacherfoto / Quelle: https://www.pexels.com/de-de/@tiger-lily/

Von Thomas Sperl, Director Digitisation, Steffen Mahlmeister, Solution Manager Inbound, und Andreas Keck, Head of Sustainability & Business Development bei Paragon DACH & CEE, ein führender Dienstleister für erfolgreiche Kundenkommunikation.

Hohe Erwartungen von Kunden und Mitarbeitern, Digitalisierungsthemen und Gesetzesvorgaben wie die Verpflichtung für einen Nachhaltigkeitsbericht setzen Unternehmen zunehmend unter Druck. Was gerne auf die lange Bank geschoben wurde, ist inzwischen zu dringenden Pflichtthemen geworden. Diesen Herausforderungen zu begegnen kann allerdings einfacher sein als man denkt, denn sie bedingen sich oftmals gegenseitig. Das kann Potenziale freisetzen und im besten Fall ganz neue Lösungswege ebnen – und so die Resilienz von Unternehmen stärken, wie Paragon anhand von Kommunikationsprozessen zeigt.

Es braucht zeitgerechten Informationsaustausch

Der große Trend im Bereich der Kommunikationsprozesse heißt Digitalisierung. Für viele Unternehmen stellt Paragon transaktionale Kommunikation, wie bspw. Rechnungsprozesse von analog auf digital um – damit tragen Unternehmen auch maßgeblich zu der CO₂-Reduzierung bei, im Vergleich zum traditionellen physischen Versand. Das ist nachhaltig im Sinne des Klimas, kostengünstiger als der bisherige Postweg und schneller, da die Bereitstellung unverzüglich stattfindet. Ein großer Kunde aus dem Telekommunikationsbereich konnte so in nur einem Jahr rund 3 Mio. Euro einsparen und einen erheblichen Anteil zur ökologischen Nachhaltigkeit beitragen. Informationen an seine Kunden stellt er damit schneller als zuvor zur Verfügung und verbessert so den Kundenservice. Die Kosteneffizienz bei gleichzeitig nachhaltigem Handeln liegt damit auf der Hand – der Schritt ist wirtschaftlich und auch ökologisch nachhaltig und trägt dabei auch noch zur Kundenzufriedenheit bei.

Anpassungsfähige Kommunikation stärkt die Kundenbindung

 Aber ist es damit genug? Nein. Während die Digitalisierung durchaus wie ein Katalysator für Nachhaltigkeitsthemen wirkt, müssen wir uns, um auf Resilienz zu setzen den Gesamtkontext des Kunden anschauen und nachhaltig, im Sinne von langfristig wirkungsvoll mit ihm kommunizieren. Das heißt, wir müssen seine persönlichen Vorlieben und Bedürfnisse kennen und die Kommunikation darauf anpassen – das stärkt die Kundenbindung. Wir müssen wissen, was der Kunde wirklich will – digitale Kommunikation? Physische Post? Für verschiedene Anlässe etwas Unterschiedliches? Oder eine Kombination aus beidem? Und dabei sollte man sich immer überlegen: Was mute ich mit meinen Anpassungen – zum Beispiel mit einer etwaigen Komplettumstellung von physisch auf digital – dem Kunden zu? Einen weiteren digitalen Kommunikationskanal? Die unzähligen Portale samt Logins, E-Mails, Postfächer und Messenger schaffen eine Komplexität, die zunehmend lästiger wird – für die meisten von uns. Wie oft haben Sie sich schon gefragt: Wie lautetet mein Passwort? Oder: Wo finde ich jetzt wieder was?

Kunden von morgen, die jeden Monat digitale Rechnungen im Portal erhalten, wie etwa mit ein- und demselben monatlichen Betrag für ihr Handy und eine E-Mail mit dem Hinweis auf die Rechnung, fragen sich: Brauche ich das überhaupt in einem ohnehin schon überquellenden E-Mail-Postfach? Vielleicht reichen auch eine Jahresaufstellung und ein Hinweis, wenn es mal abweichende Beträge gibt? Darauf sollten Unternehmen reagieren und die Kommunikation auf die Bedürfnisse ihrer Kunden flexibel anpassen. Gleichzeitig sind Verbraucher durch Behörden, die alles per Post schicken und Arztpraxen und Apotheken, die per Gesetzesvorgaben am Fax festhalten, an alte Strukturen und alte Formate gewöhnt.

Am stärksten wird dies an Kündigungsschreiben sichtbar: Im Jahr 2023 schickt der deutsche Konsument die Kündigung eines Vertrags immer noch per Post, meist per Einschreiben. Dies zeigt: Die hybride Kommunikation bleibt erst mal unerlässlich, weil es sie braucht.

Für Unternehmen heißt das, im Informationsaustausch hochindividuell entlang der kompletten Customer Journey konsequent die idealen Kommunikationskanäle und -formate zu definieren und zu personalisieren. Viele tun sich allerdings schwer mit der Entscheidung, was wirklich analog bleiben sollte – vor allem wenn sie nachhaltig arbeiten wollen.

Digital ist nicht gleich nachhaltig, aber ermöglicht nachhaltige Lösungen

Es ist wichtig, zu verstehen, dass digital ist nicht immer automatisch auch nachhaltig ist – weder ökonomisch noch ökologisch. So schaffen Unternehmen mit haptischer Marketingkommunikation (Print-Mailings) zur Absatzförderung mit jedem investierten Euro 7,34 Euro Umsatz. Warenkorbumsätze steigen durch Print-Mailings sogar um 6,4 Prozent[1]. Das schafft keine E-Mail, auch wenn sie günstiger ist und vermeintlich weniger Emissionen verursacht. Denn für denselben Werbeeffekt der haptischen Kommunikation müssten mindestens 5- bis 6-mal so viele E-Mails verschickt werden – so löst sich der ökologische Nachhaltigkeitsaspekt einer E-Mail in Luft auf. Digital allein ist also nicht immer gleich nachhaltig. Umso wichtiger ist es, herauszufinden und zu unterscheiden, wen man digital oder physisch erreicht – da steckt noch viel Potenzial in den Unternehmen. Meist trägt das Zusammenspiel von Kunden-orientierten Kommunikationsprozessen, Nachhaltigkeit und Digitalisierung zu einer sinnvollen Lösung bei, die den Kunden passend anspricht.

[1] CMC-Print-Mailing-Studie 2022

Best Practice: Wie Digitalisierung die Nachhaltigkeit von Printmailings erhöht

 Ein Beispiel dafür, wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit gut zusammenspielen, kommt aus dem täglichen Instrumentarium von Paragon: Ein Versandkonzept, das Emissionen im Postversand bzw. bei Printmailings spart. Ist ein haptisches Mailing in der Kommunikation aus strategischen Gründen sinnvoll, erhöhen Unternehmen mithilfe von Paragon die Nachhaltigkeit des Postversands, indem sie ihre Adressen anhand von Daten digital sortieren und die Mailings Empfänger-nah an einem vom vier Standorten in Deutschland drucken sowie versenden lassen. Das ist ganz einfach und spart durchschnittlich 20 Gramm CO₂ pro Briefsendung. Hier gehen Digitalstrategie im Sinne von Datennutzung und Nachhaltigkeitskonzept Hand in Hand. Gleichzeitig garantiert Paragon eine schnelle Zustellung über Partnerschaften mit lokalen Zustellern und reduziert über Portooptimierung damit Kosten. Vorgelagerte Maßnahmen verringern außerdem Streuverluste und Fehler: Paragon überprüft Adressen vorab digital auf Aktualität und reduziert so Falschsendungen oder auch unnötig produzierte Sendungen auf ein Minimum. Dies spart wiederum CO₂ aus Produktion und Versand. Mehr zu den nachhaltigen Möglichkeiten in der Kundenkommunikation finden sich in den Nachhaltigkeitsberichten von Paragon, die das Unternehmen bereits freiwillig seit 2020 erstellt.

Wie bekommen Unternehmen die Prozesse in den Griff?

Um nachhaltige Konzepte umzusetzen und sie auf die Zielgruppen zuzuschneiden, braucht es ein perfektes Zusammenspiel von umfassenden Dokumentenmanagement und digitalen Prozessen, die alle Daten zusammenbringen, strukturieren und für unterschiedliche Szenarien, etwa Empfänger-bezogen automatisiert, aufbereiten.

Informationen aus Briefen, E-Mails samt Anhang in jeglichen Formaten bis hin zum Messenger, Social-Media und Apps, müssen digital in strukturierte Daten gebracht werden, um sie automatisiert, nachhaltig und Kunden-bezogen verarbeiten zu können. Dies betrifft nicht nur das Marketing, sondern jeglichen Informationsaustausch mit Kunden aus vielen Bereichen innerhalb eines Unternehmens – auch die Rechnungsstellung, den Kundenservice und Vertragsthemen. Das erfordert wesentlich mehr Flexibilität von Unternehmen im Umgang mit ein- und ausgehenden Formaten und deren intelligenten Verarbeitung.

In den meisten Unternehmen ist die Orchestrierung von Informationsflüssen komplexer als jemals zuvor. Dies wird weiter zunehmen. Die Kanalisierung von Daten und die Übersetzung in eine verwertbare Nutzung ist immer noch eine Mammut-Aufgabe für viele Unternehmen. Aus der täglichen Zusammenarbeit mit zahlreichen Kunden weiß Paragon, dass die größte Herausforderung für die meisten Unternehmen ist, die zahlreichen Informationen aus unterschiedlichen Systemen und Kanälen zentral zu nutzen. Durchschnittlich sind es 7 bis 10 Systeme, in denen relevante Daten und Informationen gespeichert sind, die jedoch nicht oder meist nur unzureichend konsolidiert werden. Die Notwendigkeit dafür wird aber immer mehr Unternehmen bewusst und durch deren Kunden auch eingefordert.

Personalmangel, Hackerangriff und andere Hindernisse überwinden

 Die gute Nachricht ist, dass Unternehmen das gar nicht alles selbst machen müssen. Insbesondere der aktuelle Personalmangel, gerade bei Fachkräften, erweist sich als Bremse für Digital- und Nachhaltigkeitsthemen. Das muss aber nicht sein. Mithilfe von externen Partnern können Unternehmen ihre Kundenkommunikation, Digitalisierungsprojekte und Dokumentenmanagement weiter voranbringen. Ob laufend als langfristiger Partner oder Projektbezogen kann Paragon unterstützen und übernimmt die Aufbereitung, Zusammenführung und Nutzung der Daten sowie die Abwicklung von Kundenkommunikation und Lieferantenkorrespondenz für Unternehmen. Selbst bei unvorhersehbaren Ereignissen – etwa einem Systemausfall oder Hackerangriff über mehrere Tage, welche eine nachgelagerte Aufarbeitung Kundenkommunikation erfordern können – ist es möglich, die Bearbeitung der angestauten Kommunikation schnell auszulagern. So haben wir dies zuletzt für einen Kunden aufgrund eines Cybersicherheitsvorfall übernommen. Nach Personalrekrutierung in unseren europäischen Standorten, wo die Situation der Fachkräfte eine weitaus entspannter als in Deutschland ist, und intensiver zweiwöchiger Schulung, können 70.000 Kundenanliegen innerhalb von 3 Monaten abgearbeitet werden. Das sind über 1.000 E-Mails an einem Tag. Unternehmen schätzen hierbei vor allem, dass sie sich währenddessen weiter ihrem Kerngeschäft widmen können.

https://www.paragon.world/de

Aufmacherbild:
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Leipzig, den 08.03.2023 – Anfang Februar ist die in Kooperation mit der Appsfactory entwickelte interaktive Full Service Applikation nun als die erste digitale Lösung zur Wohnungs- und Eigentumsverwaltung in Österreich unter dem Dach der BUWOG Group GmbH (BUWOG), ein Tochterunternehmen der deutschen Vonovia SE, veröffentlicht worden. Die Veröffentlichung folgt auf den erfolgreichen Re-Launch der “Mein Vonovia” App, die im Dezember 2022 an die Mieter:innen des Immobilienkonzerns ausgerollt wurde.

Mietprozess vereinfachen

Ziel der Lösung ist, eine einheitliche digitale Basis für alle Unternehmen der Vonovia und ihrer vielfältigen Herausforderungen darzustellen. Das Appsfactory Design System gibt dabei Unternehmen wie der BUWOG die Möglichkeit, individuelle Stärken ihrer Markencharakteristika bzw. ihres Corporate Image (CI) auszuspielen. Gleichzeitig lassen sich für Mieter:innen, Kundendienstmitarbeitende und – neu bei der BUWOG: Eigentümer:innen – Featuresets zusammenstellen. So kann für jeden Anwendungszweck eine individuelle Lösung bereitgestellt werden, die sich harmonisch in die Angebotswelt der Unternehmen einfügt.

„Um unsere Vorreiterposition im Bereich Kundenservice noch weiter auszubauen, war die Entwicklung der App MEINE BUWOG als Teil unserer Digitalisierungsoffensive der nächste logische Schritt“, so Kevin Töpfer, Geschäftsführer der BUWOG Group GmbH. „Unsere Kund:innen erwarten eine Vielzahl unterschiedlicher Kanäle, um mit uns in Kontakt zu treten, sowie eine schnelle Lösung für ihr Anliegen. Mit der Kunden-App setzen wir einen neuen Meilenstein in punkto Serviceorientierung, denn sie sorgt für mehr Transparenz, Effizienz, einfache Self-Services und ganz neue praktische Möglichkeiten, proaktiv mit uns zu kommunizieren. Dabei haben wir uns bewusst für die Entwicklung einer App auf Basis eines White Label-Konzeptes entschieden und wir freuen uns, gemeinsam mit der Appsfactory ein digitales Produkt geschaffen zu haben, das eine skalierbare und effiziente Lösung für unsere Kund:innen – Mieter:innen und Eigentümer:innen – sowie unsere Mitarbeiter:innen bietet.“

“Unsere langjährige Partnerschaft mit Vonovia hatte zum Ziel, eine nachhaltige Plattform zu entwickeln, die komplexe Anforderungen für Mieter, Verwalter und Eigentümer erfüllen kann”, erklärt Lorena Arendt, Projektleiterin bei der Appsfactory. “Dabei nutzen wir den aktuellsten Tech-Stack, der es uns ermöglicht, neue Funktionen oder Gesetzesänderungen effektiv und schnell umzusetzen. Zudem konnten wir dadurch die Stabilität der App auf ein neues Level heben,” so Arendt weiter.

Technologische Basis für die Zukunft

Die Modularität der Software ermöglicht schnelle und einfache Anpassungen. Ein Key-Factor in Zeiten kurzfristiger, politischer Entscheidungen im Immobiliensektor. Auch die Entwicklung neuer Features wird durch die bereits gewonnenen Erfahrungswerte beschleunigt. Die Architektur basiert auf Swift UI und Kotlin Flow und liefert eine stabile technische Basis für mehrere hunderttausend Mieter:innen. Zusätzliche Funktionen und auch Fehlerbehebungen können durch den quasi-modularen Aufbau der App markenübergreifend eingepflegt werden. Bei der Vonovia hat die interaktive Full Service App den Mietprozess um bis zu 50 % beschleunigt. Mit dem White Label Ansatz können diese Effizienzsteigerungen nun problemlos mit einem Klick auf mehrere Brands übertragen/ausgeweitet werden. Ein wichtiger Schritt in die digitale Zukunft der Immobilienbranche.

Weitere Infos unter:
https://www.appsfactory.de/de/news/pressemitteilungen/digitale-transformation-der-immobilienbranche

Gastbeitrag:

Jedes Unternehmen muss anders digitalisiert werden – davon ist Matthias Aumann, Geschäftsführer der vollständig digitalen Unternehmensberatung Mission Mittelstand, überzeugt. Gemeinsam mit seinem Team hat er bereits über 3.000 Partnerbetriebe bei der Transformation begleitet und ihnen zum Wachstumserfolg verholfen. Sein Praxiswissen aus über zehn Jahren Unternehmertum teilt er zudem als Mittelstandsexperte. Im Folgenden gibt er Einblicke in seine strategische Beratung zur Bewältigung anfänglicher Hürden im Bereich der Digitalisierung kleiner und mittelgroßer Unternehmen.

Kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU) bilden das eigentliche Herzstück der deutschen Wirtschaft. Sie gelten branchenübergreifend als wichtige Arbeitgeber, Innovatoren und Wachstumstreiber. In den aktuellen krisengeprägten Zeiten sehen sich KMU jedoch mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert und müssen ein extrem hohes Maß an Anpassungsfähigkeit beweisen. Sie sollten deshalb vermehrt auf ihr großes Entwicklungspotenzial und ihre Stärken, wie ausgeprägte Kundennähe und schlanke Strukturen für schnelle Entscheidungen, setzen. Doch mittelgroßen Unternehmen mit dynamischem Wachstum fehlt meist noch die passende Strategie, um die nächsten Schritte zu gehen und sich strukturell gut aufzustellen. Der Einsatz von digitalen Technologien kann hier den entscheidenden Unterschied machen und Unternehmen auf das nächste Level bringen. Doch gerade hiermit haben viele Entscheider, vor allem im Handwerk, noch Berührungsängste.

Autor: Matthias Aumann unterstützt seit 2017 mit seiner digitalen Unternehmensberatung Mission Mittelstand kleine und mittelständische Unternehmen in den Bereichen Strategie, Digitalisierung, Neukundengewinnung und Recruiting.

Eine Studie^[1] der Bitkom in Zusammenarbeit mit dem Zentralverband des Deutschen Handwerks hat die größten Hemmnisse für die Digitalisierung im Handwerk offengelegt. Mit 76 Prozent sehen die meisten Unternehmen die vermeintlich hohen Investitionskosten als größte Hürde auf dem Weg zur Digitalisierung. Darauf folgen die Sorge um die IT-Sicherheit, hohe Anforderungen an den Datenschutz und die mangelnde Digitalkompetenz der Mitarbeiter. Zudem gibt es noch immer eine große Hemmschwelle, wenn es um das Thema Digitalisierung im Allgemeinen geht.

Diese Herausforderungen können mit dem richtigen Know-how und einer nachhaltigen Strategie gut überwunden werden.

Schrittweise Annäherung an digitale Prozesse

Die Philosophie von Mission Mittelstand „Groß denken, klein handeln“ spiegelt sich in unserem Beratungsansatz wider. Eine Geschäftsführung sollte eine klare Vision der eigenen digitalen Zukunft haben, muss aber nicht alles gleichzeitig umsetzen. Erst, wenn wir den Ist- und den Soll-Zustand definiert haben, können wir effizient an der Transformation arbeiten. Unternehmer sollten sich deshalb im Vorfeld die Frage stellen: Welche Unternehmensbereiche bieten das größte Potenzial für Digitalisierungsmaßnahmen? Die erste Hürde ist bereits genommen, wenn man sich digitalen Prozessen schrittweise annähert.
Doch wo liegen die größten Chancen für Unternehmen und wo können schnell erste Erfolge erzielt werden?

Quick Wins: Diese Unternehmensbereiche bieten das größte Potenzial

• Interne Kommunikation
• Marketing
• Buchhaltung
• Personalverwaltung
• Bewerbungsprozesse

Je nach Unternehmenssituation, -größe und -entwicklungsstufe sieht die Digitalisierungsstrategie anders aus. Denn es gibt vielfältige digitale Wege, um bestehende Schwachstellen zu verbessern, die nicht zu jedem Unternehmen passen. Liegt der Fokus auf der internen Kommunikation und dem Projektmanagement, sind Tools von der Stange ohne großen Implementierungsaufwand wie Slack oder Asana eine gute Wahl. Eine digitale Buchhaltung wirkt sich im besten Fall direkt positiv auf die Umsatzzahlen aus. Nur wer die Bearbeitung seiner Kundenrechnungen und auch das Forderungsmanagement automatisiert, bleibt liquide. Individuell empfehlen wir, über Schnittstellen ein CRM oder Tools wie Trello oder Sepia einzusetzen. Die Entscheidung für eine Digitalisierung der Personalverwaltung hängt stark von der Unternehmensgröße ab. Hier gilt es den Nutzen abzuwägen.

Marketingmaßnahmen und die Neukundengewinnung gehen oft Hand in Hand. Neue Möglichkeiten wie Social Media, Google Ads oder eigene Content Formate sollten getestet werden. Wir haben etwa mit Webinaren sehr gute Erfahrungen gemacht. Daraus resultieren direkte Leads für Neukunden und mögliche Funnel für eine weitere Ansprache.

Wenn die Expertise und die Kapazität für die digitale Transformation im eigenen Unternehmen fehlen, ist es ratsam und oft auch günstiger, externe Hilfe und Ressourcen heranzuziehen. Gemeinsam können die unternehmensspezifischen Schwachstellen und Wünsche mit der Erfahrung von Spezialisten kombiniert und in einen Maßnahmenplan umgesetzt werden.

Grundsätzlichen bilden folgende sechs Schritte branchenunabhängig die Basis für eine erfolgreiche Transformation:

1. Bestehende Abläufe konkret dokumentieren
2. Prozesse kritisch hinterfragen
3. Neue Strategie aufsetzen
4. Passende Tools auswählen
5. Mitarbeiter schulen
6. Neue Prozesse evaluieren und nachjustieren

Mit digitalgestütztem Recruiting gegen den Fachkräftemangel

Modernes Recruiting ist einer der wichtigsten Aspekte für dauerhaften Erfolg und Wachstum. Ohne genügend qualifizierte Mitarbeiter wird es auch trotz optimaler Unternehmensstrategie und guter Auftragslage eng. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels sind KMU gefordert, ihr Recruiting neu aufzustellen, um im „War for Talents“ nicht neben Konzernen unterzugehen. Das beginnt mit dem Auftreten als Arbeitgeber und geht über das Bewerbermanagement bis hin zum Onboarding neuer Mitarbeiter. Genau an dieser Stelle machen sich Unternehmen das Leben sehr viel leichter, wenn sie auf digitale Tools setzen, die sie bei diesen Aufgaben unterstützen.

Für ein erfolgreiches Recruiting sind zwei Schritte essentiell: Hürden abbauen und Bewerbungsprozesse effizient gestalten. Ein häufiger Fehler ist, dass Bewerbern die erste Ansprache unnötig erschwert wird. Die Zeiten für postalische Bewerbungen und komplizierte Vorgehensweisen sind auch für KMU schon lange vorbei. Unternehmen nutzen im besten Fall digitale Bewerber-Portale und Eingabeformulare. Noch niederschwelliger sammeln sie Bewerbungen auch über die Sozialen Medien oder verlinken zu einem Bewerbungsportal. Leichtere Bewerbungsprozesse bedeuten in den meisten Fällen mehr Bewerber. Mehr Bewerbungen und gute Recruitingabläufe sorgen für eine größere und bessere Auswahlmöglichkeit unter den Kandidaten – so können Unternehmen die passendsten Fachkräfte für ihr Unternehmen identifizieren. Je nach Unternehmenssituation und -größe raten wir zu einem softwaregestützten Bewerbermanagementsystem. Dazu gibt es digitale All-in-One-Lösungen, mit deren Hilfe Abläufe vereinfacht und zentralisiert werden. Denn sind erst einmal neue Mitarbeiter eingestellt, gibt es viele Folge-To-dos.

Konsequenterweise sollten Unternehmen auch digitale Hilfsmittel für das Onboarding einsetzen. Es eignen sich beispielsweise Softwarelösungen für eigene Wissensplattformen und digitale Learning-Tools. Dort stehen neuen Mitarbeitern Lernmaterialien und Schulungsvideos zur Verfügung und vermitteln grundlegendes Wissen für den Einstieg. Das Unternehmen stellt auf diese effektive Weise sicher, dass alle Mitarbeiter die gleichen Voraussetzungen haben. Ein gutes Onboarding ist auch deshalb so wichtig, weil es dafür sorgt, dass sich neue Mitarbeiter im Unternehmen wohl fühlen, sich mit der Unternehmensmission identifizieren und eine nachhaltige Bindung zum Arbeitgeber entwickeln.

Sichtbarkeit als Arbeitgeber

Viele KMU scheuen davor zurück, ihren Arbeitgeberauftritt digital auszuweiten, dabei ist genau das der Weg zu einer größeren Sichtbarkeit gegenüber dem Wettbewerber. Es geht zudem  darum, noch stärker für das Berufsbild und die eigene Arbeitgebermarke zu werben und zu begeistern. Das Employer Branding über verschiedene Digitalkanäle, Jobportale, Anzeigen und auch die Unternehmenshomepage ist der geeignetste Weg, um direkte Botschaften auszusenden oder über Wissenslücken aufzuklären. Eine direkte Ansprache mithilfe eines digitalen Arbeitgeberauftritts hilft zudem, Vorbehalte oder Geschlechterklischees, wie sie zum Beispiel im Handwerk vorhanden sind, abzubauen. Das funktioniert auch mit einzelnen Ressourcen, wie beispielsweise über die Sozialen Medien. Geschäftsführer von KMU bedenken meist nicht, wie viel mehr sie erreichen können, wenn sie digitale Kanäle, wie zum Beispiel Instagram oder TikTok, nutzen – gerade für den Bereich Recruiting. Vielen unserer Partnerbetriebe empfehlen wir daher, sich mit dem Thema Social Media auseinanderzusetzen.

Digitalisierungsstrategien konsequent verfolgen

Nur wer seine Kernprozesse digitalisiert, wird mit seinem Unternehmen erfolgreich wachsen. Allein beim Thema Personalrekrutierung spürt man schnell die Auswirkungen einer guten digitalen Strategie. Unsere Erfahrung zeigt zudem: Digitalisierung beginnt bei der Geschäftsführung und der Vision für das eigene Unternehmen. Sie ist nicht nur ein technologisches, sondern auch ein kulturelles Thema. Die Einführung digitaler Tools erfordert eine Anpassung der Arbeitsprozesse und der Unternehmenskultur. Daher sollte die Geschäftsführung die Mitarbeiter auf diesem Weg mitnehmen und die Veränderungen transparent kommunizieren. Wenn die Geschäftsführung selbst von digitalen Werkzeugen überzeugt ist, sind Auswirkungen schnell für das gesamte Unternehmen spürbar. Für KMU in der Wachstumsphase ist es mitunter schwierig zu entscheiden, wohin sie weiter investieren sollen. Ein Geschäftsführer mit Weitblick sucht die strategische Beratung, um die wichtigsten Digitalisierungschancen zu identifizieren und den Transformationsprozess erfolgreich zu starten.

^[1]https://de.statista.com/statistik/daten/studie/681897/umfrage/hemmnisse-fuer-die-digitalisierung-im-handwerk-in-deutschland/

Über den Autor:

Matthias Aumann unterstützt seit 2017 mit seiner digitalen Unternehmensberatung Mission Mittelstand kleine und mittelständische Unternehmen in den Bereichen Strategie, Digitalisierung, Neukundengewinnung und Recruiting. Als erfolgreicher und leidenschaftlicher Unternehmer gibt er Praxiswissen auf Augenhöhe weiter.

Namensnennung-Keine Bearbeitung 3.0 Deutschland (CC BY-ND 3.0 DE)

https://creativecommons.org/licenses/by-nd/3.0/de/ 

„Es ist sinnvoll, jetzt eine breite Debatte darüber zu führen, wie wir mit KI-Systemen umgehen wollen“, betont Dr. Steffen Albrecht vom Institut für Technikfolgenabschätzung und Systemanalyse (ITAS) des KIT, das auch das TAB betreibt. Albrecht ist Autor der jetzt veröffentlichten Studie ChatGPT und andere Computermodelle zur Sprachverarbeitung – Grundlagen, Anwendungspotenziale und mögliche Auswirkungen. „Die Gesellschaft“, so Albrecht, „muss sich klarmachen, auf was sie sich da einlässt und welche Regeln wir vereinbaren wollen. Das System birgt ebenso zahlreiche Chancen wie Risiken. Unsere Studie liefert ein Nebeneinander von Pro und Contra, das lässt sich im Moment noch nicht vermeiden. Für eine klare Bewertung ist es derzeit noch zu früh.“

Im Einzelnen beschreibt das rund 100-seitige Hintergrundpapier des TAB die Technik, auf der ChatGPT aufsetzt, ihre Möglichkeiten und Grenzen, die potenziellen Anwendungen des Chatbots sowie mögliche gesellschaftliche Auswirkungen. Das scheinbar grenzenlose Wissen der Dialog-KI und ihre verblüffende, blitzschnelle Eloquenz führt Soziologe Albrecht auf zwei technologische Durchbrüche zurück: „Diese neue Art künstlicher neuronaler Netzwerke, die sogenannten Transformermodelle, ermöglicht erstens eine besonders effiziente Umwandlung von Sprache in mathematische Parameter. Dadurch können zweitens die Komplexität dieser Computermodelle und die Menge der für ihr Training verwendeten Daten enorm vergrößert werden.“ So greift das ChatGPT zugrundeliegende Computermodell auf 175 Milliarden Parameter und auf ein Trainingsmaterial von 300 Milliarden Textbestandteilen zurück.

Für Chatbots derartiger Potenz ergeben sich laut Steffen Albrecht eine Reihe plausibler Einsatzmöglichkeiten: „Viele menschliche Tätigkeiten, die mit der Verarbeitung von Texten verbunden sind, lassen sich nun zumindest teilweise automatisieren. Weitere Perspektiven ergeben sich durch die multimodale Ausdehnung auf Bilder und Töne.“ Solche Entlastungs- beziehungsweise. Rationalisierungseffekte betreffen künftig nicht nur Bereiche wie Journalismus, Unternehmenskommunikation oder Dialoge mit Kundinnen und Kunden, sondern auch Tätigkeiten wie Programmierung und Rechtsberatung, die bisher nicht betroffen waren. „Da die KI-Systeme in natürlicher Sprache angesprochen werden können, könnten sie, wo erforderlich, zugleich als leicht bedienbare Schnittstelle für andere Computersysteme genutzt werden.“ Positive Effekte könnten sich Albrecht zufolge auch für die Inklusion behinderter Menschen ergeben: „Noch immer sind erst wenige Texte in leichte Sprache übersetzt, hier könnte künftig ChatGPT einen Beitrag leisten.“

Allem medialen Wirbel zum Trotz sollte die öffentliche Debatte über Computermodelle wie ChatGPT auch deren Grenzen und Risiken einbeziehen. „Der Output von Computermodellen kann nur so gut sein wie das, was sie an Input erhalten haben. Ein in den Trainingsdaten enthaltener Bias, also eine verzerrte Repräsentation bestimmter Kategorien, kann sich in den Antworten des Systems widerspiegeln und Diskriminierung verstärken“, sagt Albrecht. Zudem sind die vom System erzeugten Informationen häufig schlicht falsch: „Aufgrund der hohen sprachlichen Qualität und in Ermangelung von Belegen lässt sich die Korrektheit jedoch nur schwer überprüfen, wodurch das Vertrauen in die Verlässlichkeit von Informationen im Allgemeinen sinken kann. Eine verantwortliche Anwendung von ChatGPT sollte sich auf solche Gebiete beschränken, in denen die Nutzenden die Qualität der Ergebnisse beurteilen können beziehungsweise die faktische Richtigkeit weniger bedeutsam ist“, resümiert der Karlsruher Forscher. Daneben diskutiert die Studie konkrete Risiken wie eine Zunahme als solcher nicht erkennbarer computergenerierter Texte in privater und öffentlicher Kommunikation, effektivere Angriffe auf die Computersicherheit oder größere Mengen bewusst schädigend eingesetzter Texte, die das Vertrauen in den öffentlichen Diskurs beziehungsweise die demokratische Meinungsbildung untergraben.

Einen Schwerpunkt legt die Technikfolgen-Studie des TAB auf die Bereiche Bildung und Forschung.

Den Hoffnungen von Lehrkräften auf Entlastung von Routineaufgaben und auf eine Erweiterung didaktischer Möglichkeiten stehen dem Papier zufolge Befürchtungen eines Verlusts von Bildungskompetenzen, missbräuchlicher Verwendungen in Prüfungen sowie Datenschutzbedenken gegenüber. „Ich kann mir gut vorstellen“, so Steffen Albrecht, „dass Schulkinder und Studierende künftig nicht mehr nur einen fertigen Text abgeben, sondern dass sie sich schon viel früher mit ihren Lehrkräften darüber auch austauschen. Etwa über die Entwicklung einer Fragestellung, über die Suche nach Quellen oder den Aufbau einer Argumentation. Gerade im Umgang mit Quellen kann ein KI-System wie ChatGPT nur sehr bedingt helfen.“

In der Wissenschaft könnten Programme wie ChatGPT die Zahl der Betrugsfälle steigen lassen: „Schon heute herrscht ein hoher Druck, möglichst viel zu publizieren. Es ist also leicht vorstellbar, dass sich Forschende dazu verleiten lassen, ein KI-System ihre Studien schreiben zu lassen. Gleichzeitig deutet sich aber an, dass das System beim wissenschaftlichen Schreiben auch hilfreich sein könnte, zum Beispiel wenn es darum geht, die relevante Literatur zusammenzufassen oder in einer anderen als der Muttersprache zu publizieren“, stellt Albrecht fest.

Die Anwendungspotenziale und möglichen gesellschaftlichen Auswirkungen von Computermodellen wie ChatGPT sind auch Gegenstand einer öffentlichen Sitzung des Ausschusses für Bildung, Forschung und Technikfolgenabschätzung des Deutschen Bundestages am heutigen 26. April 2023, bei der unter anderem Sachverständige befragt werden.

Weitere Informationen zur Studie bietet ein ausführliches Interview mit Steffen Albrecht auf https://www.helmholtz.de/newsroom/artikel/was-chatgpt-fuer-bildung-und-wissenschaft-bedeutet/

Foto von DeepMind auf Unsplash

Autoren: Gerrit Hoeborn, Daniel Spindler, Lukas Stratmann

Sixt, die Autovermietung, die immer wieder durch spontane und freche Werbung auffällt, hat sich im letzten Jahrzehnt zunehmend von einem reinen Mietanbieter zu einem globalen Mobi-litätsdienstleister entwickelt. Spätestens seit 2019 und dem Start der Mobilitätsplattform „Sixt One“ ist klar, dass Sixt auf ein Ökosystem für klimafreundliche Mobilität setzt (Sixt SE, 2022a). Ebendieser Mobilitätsplattform liegt die Sixt-App zugrunde. Über diese können nicht nur Mietwagen, sondern auch Shared-Fahrzeuge, Shared-Fahrräder, Elektroroller, Ladestati-onen und Dienstleistungen wie Taxifahrten oder Ride-Hailing gebucht werden(Sixt SE, 2022a). Viele dieser komplementären Angebote und Dienstleistungen liegen außerhalb der direkten Kontrolle von Sixt, da sie von verschiedenen Akteuren des Ökosystems bereitgestellt werden. Hierfür kooperiert Sixt auch mit vermeintlichen Wettbewerbern, etwa der Carsharing-Plattform FreeNow oder lokalen Taxiunternehmen.

Das Beispiel zeigt besonders deutlich, dass momentan ein echter Paradigmenwechsel in der strategischen Ausrichtung einiger Unternehmen stattfindet: vom darwinistischen „Survival of the fittest“ und der damit verbundenen unerbittlichen Konkurrenz der Wettbewerber um Res-sourcen und Marktanteile bzw. Kunden, hin zu Business Ecosystems. Diese sind typischerweise durch eine Beziehung der beteiligten Akteure gekennzeichnet, die sich als Koopetition, also einem Mix aus Wettbewerb (engl. „competition“) und Kooperation (engl. „cooperation“), beschreiben lässt.
Die wertvollsten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt, wie Amazon, Alphabet oder Microsoft, agieren nicht mehr isoliert gegeneinander, sondern kooperieren in Business Eco-systems, um Kunden damit individualisierte Serviceangebote zu offerieren.

Was sind Business Ecosystems und Koopetition?
Der Begriff „Ökosystem“ wurde erstmals in den 1930er Jahren vom britischen Botaniker Tansley (1935) geprägt. Organismen können demzufolge in einem Ökosystem nicht isoliert betrachtet werden, da sie in fortlaufenden Wechselwirkungen mit ihrer Umwelt stehen. Sie konkurrieren und kooperieren miteinander, passen sich an ihre Umgebung an und entwickeln sich gemeinsam weiter (Tansley, 1935).
Der Begriff „Business Ecosystems“ wurde durch den US-amerikanischen Wirtschaftsprofes-sor James Moore (1993) geprägt, indem er das Konzept des natürlichen Ökosystems auf Unternehmen anwendete. Er zeigte auf, dass sich langfristig erfolgreiche und damit resiliente Unternehmen in Anlehnung an ein natürliches Ökosystem organisieren.

Heutzutage betrachten sich Unternehmen daher zunehmend nicht mehr als isolierte Einheit, sondern als Teil eines größeren Systems, das aus einer Vielzahl von Akteuren besteht – wie von Moore (1993) postuliert. Analog zu einem natürlichen Ökosystem arbeiten diese Unter-nehmen kooperativ und wettbewerbsorientiert zusammen. Mit ihrem Ökosystem wollen sie so das bestmögliche Angebot für ihre Kunden schaffen. Sixt hat erkannt, dass Mobilität nicht mehr getrennt betrachtet werden darf, sondern man die meisten Personen dann erreicht, wenn ein umfangreiches kundenorientiertes Angebot geliefert werden kann.

Business Ecosystems repräsentieren damit eine neue Form der Organisation von Unternehmen. Sie geht über Unternehmensgrenzen hinaus (De Meyer & Williamson, 2020). Unternehmen bieten sich ergänzende Produkte und Dienstleistungen an, die modular unterneh-mensübergreifend kombiniert werden, um gemeinsam individuelle Kundenwünsche erfüllen zu können.

Das Forschungsinstitut FIR an der RWTH Aachen prägte dazu eine Definition, nach der Unternehmen im Business Ecosystem autonom agieren, jedoch in voneinander abhängigen Be-ziehungen zueinander stehen, um die Erfüllung des Werteversprechens zu erreichen (Conrad et al., 2022). Koopetition zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen auf der einen Seite kooperieren, auf der anderen Seite aber im Wettbewerb stehen. Das bedeutet: Jedes einzelne Unternehmen trägt zum Erfolg des Ökosystems bei, konkurriert gleichzeitig aber auch mit den anderen beispielsweise um Ressourcen und Kunden (Wieninger et al., 2019).

Sixt: Business Ecosystems und Koopetition in der Praxis
Anhand des bereits aufgezeigten Ökosystems von Sixt lässt sich Koopetition sehr gut verdeutlichen. Sixt bietet über die Mobilitätsplattform „Sixt One“ nicht nur Fahrzeuge aus der eigenen Flotte als Mietwagen oder im Carsharing an, sondern öffnet die Plattform auch für Partnerunternehmen. Diese können ihre Angebote und Dienstleistungen modular über die Plattform vermitteln und tragen damit zum Werteversprechen des Ökosystems bei. So können zum Beispiel Elektroroller von TIER, Shared-Fahrräder von nextbike – Europas größtem Bike Sharing Anbieter – oder Fahrten von lokalen Taxiunternehmen über die Sixt-App ge-bucht werden (Sixt SE, 2019, 2022b). Darüber hinaus erweiterte Sixt das Ökosystem durch eine Partnerschaft mit FreeNow, betrieben durch BMW und Daimler, den beiden größten Wettbewerbern im Bereich Carsharing (Handelsblatt, 2022). Die Unternehmen kooperieren, um die verfügbare Flotte an Carsharing Fahrzeugen in den Städten effizient zu erhöhen. So lässt sich ihr Werteversprechen der klimafreundlichen Mobilität gegenüber ihren Kunden bes-ser erreichen. Im Ökosystem darf jedes angeschlossene Unternehmen seine Preise und Stärke der Kooperation autonom festlegen, gemeinsam konkurriert man um denselben Kun-denkreis. Ziel ist es, mit dem erweiterten Angebot mehr Kunden als bisher anzusprechen, so dass am Ende eine Win-Win-Situation für alle Seiten entsteht.

Der Business Ecosystem-Ansatz erlaubt es Unternehmen zudem, externe Veränderungen schneller zu verstehen und darauf reagieren zu können (Hannan & Freeman, 1984; Teece, 2016). Somit stellen Business Ecosystems und die damit verbundene Koopetition der Unter-nehmen eine Basis für die Resilienz von Unternehmen dar. Am Sixt-Beispiel zeigt sich, dass durch die Integration weiterer Mobilitätsservices einfacher auf externe Schocks reagiert wer-den kann. Sollten etwa Events oder verkehrspolitische Maßnahmen das Autofahren innerorts unmöglich machen, kann schnell auf E-Bikes gewechselt werden. Andersherum ist bei Regenschauern ein direkter Umstieg vom Rad auf das Auto möglich. Diese Beispiele zeigen: Im Ökosystem stehen der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt, die flexibel und schnell erfüllt werden.

Sind Business Ecosystems und Koopetition immer vorteilhaft?
Die klare Antwort: Nein! Wettbewerbern Zugang zu den eigenen Kunden zu geben, bedarf einer sauberen Strategie und einer vorgelagerten Analyse. Anderenfalls entstehen ungewollte Abhängigkeiten und weitere unerwünschte Nebeneffekte.
Im ersten Schritt ist daher zu analysieren, in welchem Ökosystem das eigene Unternehmen aktiv ist und welche Beziehungen es zu den weiteren beteiligten Unternehmen hat. Die ge-wonnenen Erkenntnisse dienen dazu, die Strategie anzupassen und durch entsprechende Maßnahmen die eigene Position im Ökosystem zu festigen oder zu verändern.

Wieninger et al. (2019) entwickelten ein leicht verständliches visualisiertes Modell zur strategischen Analyse der Abhängigkeiten von Business Ecosystems. In dieser Analyse steht im Mittelpunkt, welche Unternehmen, welche Beiträge zum Erreichen des Werteversprechens des Ökosystems erfüllen (Wieninger et al., 2019). Dafür wird nicht nur das Level an Kooperation und Wettbewerb zwischen den Unternehmen bewertet, der sogenannte Koopetitionsindex, sondern auch, inwiefern das Unternehmen ersetzbar bzw. wie erfolgskritisch für das Ökosys-tem ist (Wieninger et al., 2019). Die Austauschbarkeit eines Unternehmens zeigt, welche Verhandlungsmacht aber auch welche Abhängigkeit das Unternehmen gegenüber dem zentralen Akteur – dem Orchestrator – im Ökosystem hat. Je unverzichtbarer ein Unternehmen ist, desto größer ist seine Verhandlungsmacht und somit die Fähigkeit, höhere Profite zu realisieren. (Wieninger et al., 2019).
Zur Verdeutlichung zeigt die folgende Grafik einen exemplarischen Ausschnitt des Mobilitätsökosystems von Sixt und der darin verbundenen Akteure.

[Abbildung 1: Ringmodell zur Visualisierung des Business Ecosystems und der Koopetition der Akteure am Beispiel der „Sixt-One“-Plattform, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die von Sixt ausgeführten Funktionen im Ökosystem sind innerhalb der „Zone des Werteversprechens“ abgebildet. Zu den Orchestrationsaufgaben gehören unter anderem die Bereitstel-lung der technologischen Infrastruktur für die Sixt One App sowie die Integration von weiteren Akteuren über Schnittstellen. Außerdem schafft Sixt Anreize zur Teilhabe im Ökosystem, schließt Kooperationen mit wichtigen Akteuren und verwaltet die eigene Mietwagen- bzw. Carsharing-Flotte. Die Beiträge der weiteren Beteiligten werden im Spannungsfeld der Koopetition eingeordnet. Während Tätigkeiten, die ausschließlich durch Kooperation gekennzeichnet sind, dem nächsten inneren Ring zugeordnet sind, werden reine Wettbewerber bzw. konkur-rierende Ökosysteme dem äußersten Ring zugeordnet (Wieninger et al., 2019). Dazwischen liegen die Tätigkeiten, die sich aus einem Mix von Kooperation und Wettbewerb zusammensetzen.
Reine Wettbewerber im Fall von Sixt sind etwa der Mobilitätsdienstleister Uber oder andere Mietwagenunternehmen wie Hertz bzw. Avis. Einen höheren Koopetitionsindex und damit einen Mix aus Kooperation und Wettbewerb weisen z. B. die integrierte Carsharing-Flotte von FreeNow (Nr. 5), Ride-Hailing Angebote von Lyft (Nr. 6) und Anbieter der „letzten Meile“ auf, etwa nextbike oder TIER (Nr.7). Die Größe der Kreise verdeutlicht die Ersetzbarkeit einer Funktion, d. h. je größer der Kreis, desto schwerer ist die damit verbundene Tätigkeit zu ersetzen.
Strategien für den langfristigen Unternehmenserfolg resilienter Unternehmen im Business Ecosystem

Um die Resilienz zu steigern müssen die Orchestratoren analysieren, in welchem Ökosystem sie aktiv sind und welche Beziehungen sie zu den beteiligten Unternehmen haben. Damit schaffen sie die Grundlage, um die richtigen Konsequenzen ziehen, ihre Strategie anpassen und durch eine entsprechende Positionierung ihre Abhängigkeit von anderen Akteuren im Ökosystem reduzieren.
Kritisch sind vor allem Beziehungen des eigenen Unternehmens zu anderen Akteuren, die ein geringes Level an Koopetition aufweisen und zu denen gleichzeitig eine hohe Abhängigkeit zu besteht, da ihre Funktionen im Ökosystem schwer ersetzbar sind (siehe Abb. 2). „Sixt One“ begibt sich durch die Integration der Carsharing-Flotte von FreeNow in die Abhängigkeit zu einem Anbieter mit einer starken Markposition bei im Free-Floating-Carsharing. Ein Ersatz von FreeNow durch einen alternativen Anbieter ist schwierig. Weiterhin ist die Flotte wichtig für das Wertangebot von Sixt One. Es bedarf also einer Strategie, um die beschriebene erfolgskritische Abhängigkeit zu reduzieren.

[Abbildung 2: Resilienz-Matrix und Ableitung von Resilienz-Strategien für Business Ecosystems, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die folgenden zwei Strategien unterstützen das eigene Unternehmen dabei, sich aus einer abhängigen Position herauszubewegen und somit die Resilienz sowie den damit verbundenen langfristigen Erfolg zu erhöhen:

1. Kooperationsstrategien: Um das Risiko der Abhängigkeit von schwer ersetzbaren Unternehmen zu reduzieren, sollten langfristige Kooperationen mit diesen Unterneh-men angestrebt werden. Hierfür eigenen sich vor allem Joint Ventures oder strategi-sche Allianzen.

2. Kompetenzstrategien: Für Unternehmen, mit denen keine Kooperation realisierbar ist, sollten Maßnahmen ergriffen werden, diese Unternehmen einfacher zu subsituie-ren. Als Beispiele seien hier Investitionen in Technologiestandards oder in Start-Ups genannt, die als Konkurrenten agieren.

Im Fall von FreeNow wäre die Kooperationsstrategie ein erster sinnvoller Schritt für „Sixt O-ne“, um die Resilienz des Business Ecosystems zu erhöhen. So könnte die Kooperation zwi-schen Sixt und FreeNow z. B. durch eine strategische Allianz im Sinne einer langfristig stei-genden Gewinnbeteiligung gefestigt werden.

Die Quintessenz: In Business Ecosystems denken? Unbedingt. Koopetition zulassen? Ja, aber nur mit einer klaren Strategie. Führen Business Ecoystems zu höherer Resilienz von Unternehmen? Durch resilientere Werteversprechen, ja. Aber auch hier gilt Nur ein gesundes Business Ecosystem trägt zur langfristigen Resilienz von Unternehmen bei. Ein Weg, um Ab-hängigkeiten zu erkennen und langfristig gesunde Business Ecosystem zu fördern, ist die strategische Business-Ecosystem-Analyse, die hier am Beispiel von „Sixt One“ vorgestellt wurde und beim Aufbau von Ökosystemen von zentraler Bedeutung für Unternehmen sein kann.
Nähere Informationen zum Aufbau von Business Ökosystemen bietet das FIR an der RWTH Aachen Interessierten auf seiner Website unter: https://www.fir.rwth-aachen.de/forschung/business-transformation/ecosystem-design/ und mit dem kostenfrei verfügbaren Whitepaper „Seizing the Potentials of Ecosystems“.

Die Autoren:

Gerrit Hoeborn, M. Sc. M.Sc.
Bereichsleiter Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-302
E-Mail: Gerrit.Hoeborn@fir.rwth-aachen.de
Gerrit Hoeborn studierte Betriebswirtschaftslehre und Maschinenbau an der RWTH Aachen und der Tshinghua Universität. Er ist Leiter des Bereichs Business Transformation am Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen. Seine Forschungsthemen fokussieren sich auf Business Ecosystems und digitale Geschäftsmodelle. Durch zahlreiche Beratungsprojekte in verschiedenen Industrien besitzt Gerrit Hoeborn umfangreiche Kennt-nisse im Bereich Ecosystem Design. In seinen Projekten untersucht er multilaterale Bezie-hungen zwischen Ecosystem-Akteuren, die damit verbundenen Transaktionen und inwieweit eine digitale Infrastruktur informationsbasierte Wertschöpfung ermöglicht.

Lukas Stratmann, M. Sc.
Fachgruppenleiter Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-317
E-Mail: Lukas.Stratmann@fir.rwth-aachen.de
Lukas Stratmann hat an der RWTH Aachen Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau studiert. Nach einer Station im Ausland begann er am FIR als Projektmanager und Doktorand für digitale und nachhaltige Transformationen. Dort leitet Lukas Stratmann innerhalb des Bereichs Business Transformation die Fachgruppe Ecosystem Design. Er un-terstützt Unternehmen dabei, Nachhaltigkeitsstrategien zu entwickeln und die Möglichkeiten der Industrie 4.0 zu nutzen, um im wirtschaftlichen Umfeld ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Daniel Spindler, M. Sc.
Projektmanager Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-305
E-Mail: Daniel.Spindler@fir.rwth-aachen.de
Daniel Spindler hat an der Università Bocconi in Mailand International Management mit Fokus auf FinTech und Digitale Transformation studiert. Nach seinem Studium und einiger prakti-scher Erfahrung in der Unternehmensstrategie begann er am FIR an der RWTH Aachen als Projektmanager und Doktorand im Bereich Business Transformation. Innerhalb der Fach-gruppe Ecosystem Design bearbeitet Daniel Spindler vielfältige Industrie- und Forschungspro-jekte mit Fokus auf Nachhaltigkeit, Digitale Transformation und Finance.

Literatur

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De Meyer, A. C. L., & Williamson, P. J. (2020). Ecosystem edge: Sustaining competitiveness in the face of disruption.
Handelsblatt. (2022). Free Now vermittelt künftig auch Mietwagen von Sixt. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/carsharing-free-now-vermittelt-kuenftig-auch-mietwagen-von-sixt-/28183028.html
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Moore, J. F. (1993). Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, 71(3), 75–86.
Sixt SE. (2019). Sixt baut integrierte Mobilitätsplattform ONE weiter aus: In Kooperation mit TIER sind in Kürze auch E-Scooter über die Sixt App buchbar. https://about.sixt.com/sixt-baut-integrierte-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-in-kooperation-mit-tier-sind-in-kuerze-auch-e-scooter-ueber-die-sixt-app-buchbar/
Sixt SE. (2022a). Ganzheitlich nachhaltig – Sixt beschließt weitreichendes Programm für mehr Klimaschutz. https://about.sixt.com/ganzheitlich-nachhaltig-sixt-beschliesst-weitreichendes-programm-fuer-mehr-klimaschutz/
Sixt SE. (2022b). Sixt baut Mobilitätsplattform ONE weiter aus und integriert Europas größten Bike Sharing Anbieter nextbike in die Sixt App. https://about.sixt.com/sixt-baut-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-und-integriert-europas-groessten-bike-sharing-anbieter-nextbike-in-die-sixt-app/
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