von Andreas Fuhrich

Es ist unwahrscheinlich, dass Banken mit einem größeren Realexperiment für die erzwungene Nutzung der Digitalisierung konfrontiert werden als durch Covid-19“, mutmaßt Stuart Graham, Mitbegründer von Autonomous, einem unabhängigen Marktforschungsunternehmen, welches die Auswirkungen der Pandemie auf die Branche weltweit untersucht. Der hervorstechendste Technologietrend, der durch die notwendigen Filialschließungen während der Lockdown-Phasen beschleunigt wurde, ist die digitale End-to-End-Verarbeitung, die Bankensysteme so einrichtet, dass
persönliche Interaktion vollständig entfällt. Drei Viertel der befragten Banken gaben an, dass sie nun in der Lage sind, Hypotheken oder Kredite für kleine und mittlere Unternehmen anzubieten, ohne persönlich mit dem Kunden zu interagieren. Nur acht Prozent gaben an, dass die Kunden für diese Produkte noch in die Filiale kommen müssen.

Nebenbei wurde dabei auch die für die Finanzwirtschaft so wichtige Kundengruppe der Silver Society digital aktiviert. Nie zuvor ging es Senioren so gut wie jenen der Wirtschaftswundergeneration.
Sie profitieren sowohl von auskömmlichen gesetzlichen als auch betrieblichen Renten. In der Regel weniger aufgeschlossen gegenüber digitalen Neuerungen rücken sie in diesem Punkt nun näher an die Generation ihrer Enkel – den Kunden 2.0 – heran.

Jung und technikaffin verlangen diese vor allem intuitive und einfache Prozesse und scheuen sich nicht, neue Dienstleistungen und digitale Anwendungen zu nutzen und in ihren Finanzalltag zu integrieren. Werden ihre Erwartungen an Services und Konditionen nicht erfüllt, ist diese Kundengruppe schnell bereit, den Finanzpartner auszutauschen oder zu ergänzen. Das Alles-unter-einem-Dach-Konzept vorangegangener Generation ist ihnen fremd.

Neu entstandene Neo-Banken verstanden am ehesten, diese Kundengruppe für sich zu gewinnen. Rein digital konzipiert und ohne kostspielige Filialen können sie ihre Basisangebote oft kostenlos
anbieten. Ungebremst durch schwerfällige Strukturen und Legacy-Systeme und gerne mit FinTechs kooperierend sind sie in der Lage, innovative Trends wie Robo-Advisory und Kryptowährungen in kürzester Zeit in ihr Dienstleistungsportfolio aufzunehmen. So schaffen sie ein wachsendes, an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausgerichtetes, digitales Ökosystem.

„Eine obsolete, weil unflexible Systemarchitektur bremst digitale Innovationen aus“, weiß auch Martin Beyer. Der Vorstandssprecher der Fiducia und GAD IT AG berichtet daher über die 2019 abgeschlossene „Mammutintegration“ von mehr als 340 VR-Banken auf agree21: „Allein dadurch gewinnen die VR-Banken die notwendige Flexibilität, um mit dem rasanten Markttempo schrittzuhalten. Damit stehen digitale Mehrwertangebote schneller und zu deutlich geringeren Entwicklungskosten bereit, als dies mit einem monolithischen Kernbanksystem jemals möglich gewesenen wäre. Außer handfesten Kosten- und Effizienzvorteilen stellte die Migration letztlich also die entscheidenden Weichen für höhere Agilität im Wettbewerb.“ Sukzessive entwickelt sich so die heutige Vertriebsplattform zu einer offenen Markt- und Integrationsplattform. „Diese erweiterte Plattform ist nicht nur für eigene Lösungen konzipiert, sondern integriert auch nahtlos Angebote und Lösungen der Verbundpartner, aber auch von Drittanbietern, da wo es opportun er scheint.“

 

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Lesen Sie im Gastbeitrag wie man digitale Näher erreicht

>>> Plattformökonomie: So geht Kundenbindung heute

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Der digitale Hype, der die Branche erfasst hat, blieb auch von den sogenannten BigTechs nicht lange unbemerkt. Apple, Google, Amazon und Facebook dringen mit neuen Dienstleistungen in den Markt ein. Apple Pay und Google Pay waren hierzulande gerade rechtzeitig auf dem Markt, um von einem Hygieneplus des kontaktlosen Mobile Payment in Corona-Zeiten zu profitieren. Einer infas-quo-Umfrage im Auftrag der Euro Kartensysteme folgend nutzen 27 Prozent der Befragten zwischen 16 und 69 Jahren die digitale Girocard im Alltag, während noch 2019 57 Prozent das Verfahren überhaupt nicht kannten.

Amazon hingegen schickt sich an, das Bezahlen im Onlinehandel via Amazon Pay zu vereinfachen. Im Amazon-Nutzerkonto gespeicherte Daten lassen sich per einfachem Klick oder Alexa-
Sprachsteuerung auf anderen Händlerportalen zum Einkauf nutzen. Ein zusätzliches Log-in für andere Händler entfällt dadurch.

Digitale Währung

Facebook schließlich wollte mit Libra nichts Geringeres als eine digitale Weltwährung erschaffen. Nachrichten, Fotos und Videos lassen sich kostenlos und in Sekundenbruchteilen verschicken. Überweisungen brauchen teils Tage und sind teuer, sobald Grenzen überschritten werden und unterschiedliche Währungen ins Spiel kommen. Das Konzeptpapier aus dem Sommer 2019 sah eine digitale Währung vor, die auf einem Korb an Fiatwährungen wie Euro und Dollar basieren sollte. Zur Entwicklung der Libra-Blockchain und Verwaltung der Libra-Reserve – reale Gegenwerte, die die Währung stützen und eine geringe Volatilität aufweisen sollten – wurde eigens dafür in Genf die Libra Association gegründet. Neben Facebook gehören zu den Gründungsmitgliedern des Konsortiums auch Unternehmen wie Spotify, Uber, Vodafone oder E-Bay. „Wir glauben, dass die Zusammenarbeit und Innovation mit dem Finanzsektor, einschließlich der Regulierungsbehörden, der einzige Weg ist, um sicherzustellen, dass ein nachhaltiges, sicheres und vertrauenswürdiges Rahmenwerk diesem neuen System zugrunde liegt“, ließ die Organisation in einer ihrer ersten Pressemeldungen verlauten. Doch die erhoffte Zusammenarbeit gestaltete sich schwieriger als gedacht. Vielmehr hagelte es Kritik und die Einführung einer Parallelwährung mit dem Potenzial, das Finanzsystem zu destabilisieren, wurde befürchtet. Ganz zu schweigen von den Datenschutzbedenken, die eng mit dem sozialen Netzwerk verknüpft sind. Auch das Zuckerberg noch 2019 unter Eid versichern musste, dass er ohne die explizite Genehmigung der US-Regulierer keine Währung auf den Markt bringen würde, half dabei wenig.

In Deutschland könnte die Inflation bis Jahresende mehr als 3 Prozent betragen.

Isabel Schnabel

Seit dem ersten Dezember 2020 heißt Libra Diem, verbunden mit einer strategischen Neuausrichtung. Diem arbeitete ausschließlich mit der Schweizer Finanzaufsicht Finma zusammen. Die Hoffnung: Wenn diese die Digitalwährung absegne, würden andere Länder sicher folgen. Doch auch dieses Vorhaben scheiterte unlängst. Der „intensive Lizenzierungsprozess in der Schweiz und das konstruktive Feedback der Finma und von mehr als zwei Dutzend anderen Regulierungsbehörden weltweit“ seien für das Projekt sehr hilfreich gewesen, versuchte Diem das erneute Scheitern positiv
auszudrücken.

Seit dem 13. Mai steht nun fest, dass Diem seinen Hauptsitz in die USA verlagert. Von den Plänen einer Weltwährung, die auf einem Korb an Fiatwährungen beruht, ist nichts mehr übrig gewesen und Diem schrumpft zu einer nur an den Dollar-Kurs gekoppelten digitalen Währung. Ein sogenannter Stable Coin – einer von vielen.

Ein Erbe der Libra-Diem-Debatte ist immerhin, dass das Thema Digitale Währung auf die Agenda der Zentralbanken gerutscht ist. Während die USA, Kanada und Europa solche Vorhaben bisher lediglich angekündigt haben, schafft China Fakten. Seit 2020 existieren dort bereits Apps, die das Bezahlen in E-Yuan bzw. Chinese Digital Currency Electronic Payment (DCEP), wie es offiziell heißt, ermöglichen. Auch erhalten Menschen dort einen Teil ihrer staatlichen Leistungen auf diese Weise.

In Europa wird man mindestens bis 2025, wenn nicht länger, auf die Einführung eines digitalen Zentralbankgelds warten müssen. Mitte Januar gab EZB-Präsidentin Christine Lagarde zu Protokoll, dass die 2020 zu diesem Zweck eingesetzte Taskforce allein so lange benötige, um die „institutionellen, rechtlichen und praktischen Aspekte zur Schaffung eines digitalen Euros zu klären“. Einer der größten Vorteile digitaler Währungen wären sekundenschnelle und dennoch kostengünstige Überweisungen über Landesgrenzen und Kontinente hinweg. Gerade wer viel im Ausland oder für ausländische Firmen arbeitet, müsste so nicht länger wochenlang auf seine Bezahlung warten. Hierzu zählen auch die sogenannten digitalen Nomaden, die globetrottend mit ihrem Laptop umherziehen und dabei an unterschiedlichsten Projekten auf selbstständiger Basis arbeiten.

Anders als bisherige Kryptowährungen böte das digitale Geld der Zentralbanken vor allem Sicherheit und Stabilität. „Der E-Euro ist sehr viel weniger von Kursschwankungen bedroht. Zahlungsvorgänge werden einwandfrei ausgeführt, Zahlungsströme erfolgen rechtskonform“, erläutert Prof. Dr. Horst Gischer. Mit Blick auf Diem ergänzt der Finanzwissenschaftler der Otto-von-Guericke-Universität in Magdeburg: „Die EZB hat kein Interesse an der Vermarktung der Nutzerdaten oder der Verwertung anderer Informationen über die Menschen, etwa für Werbung.“

Nachhaltigkeit

Zudem ist die Schaffung eines E-Euros anders als bspw. der Bitcoin nicht an eine Unmenge an Energie zur Verschlüsselung gebunden. „Wir sind besorgt über die rasch zunehmende Verwendung
fossiler Brennstoffe für das Bitcoin-Mining“, begründete Elon Musk Mitte Mai per Tweet, warum Tesla diesen als Zahlungsmittel nicht mehr akzeptiere, und sorgte so für einen Kurseinbruch. Auch wenn er glaube, dass Kryptowährungen eine „vielversprechende Zukunft“ hätten, könne dies nicht „mit hohen Kosten für die Umwelt verbunden sein“. De facto kalkuliert ein Rechner der Universität Cambridge stetig den jährlichen Stromverbrauch für das Schürfen und Transaktionen des Bitcoins. In der Woche vor dem Musk-Tweet wurde dabei mit 148,46 Terawattstunden (TWh) der bisherige Spitzenwert berechnet – das liegt zwischen dem jährlichen Stromverbrauch der EU-Staaten Schweden (132 TWh) und Polen (153 TWh).

Nachhaltige Investmentfonds und Mandate: Die Entwicklung nachhaltiger Investmentfonds und Mandate verzeichnet seit 2018 eine stark ansteigende Zuwachsrate.

Dadurch, dass die Gesamtmenge der zu schürfenden Bitcoins auf 21 Millionen begrenzt ist und die dazu nötigen Rechenverfahren immer aufwendiger werden, ist ein Inflationsschutz in die populärste Kryptowährung fest integriert. Doch neben Umweltbedenken erschüttern auch extreme Kursschwankungen das Vertrauen möglicher Investoren. Hier macht sich, anders als bei
einer von einer Regulierungsbehörde abgesegneten Währung, der sogenannte Tinkerbell-Effekt bemerkbar. Wie bei der Fee in Peter Pan hat der Bitcoin nur so lange einen Wert, wie die Menschen
daran glauben.

Im Gegensatz dazu ist die Entwertung des Notenbankgeldes in der Regel ein schleichender Prozess. „In Deutschland rechnen wir damit, dass es durchaus zu einer Inflation kommen kann, die größer ist als 3 Prozent“, unkte unlängst EZB-Direktorin Isabel Schnabel. Bis 2045 würden sich damit die jetzigen Preise verdoppeln. Wohin also mit dem Geld angesichts des anhaltenden Niedrigzinses und einer im Nachklang der Coronakrise zunehmenden Geldentwertung. Als wertbeständig kommen dabei neben Immobilien vor allem Rohstoffe infrage. Wie beim Bitcoin ist auch hier die Menge begrenzt, was die Werterhaltung absichert. Vor allem Gold hat sich dabei zudem in Krisenzeiten stets bewährt.

 

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Wie in Mining- und rohstoffunternehmen investiert und dabei ökonomisch und ökologisches Abbauen unterstützt werden kann, erläutert unser Experte Tobias Tretter.

>>> Rohstoffinvestments mit gutem Gewissen

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„Bei vielen Investoren hat Mining aber leider immer noch das Image ein großer Umweltsünder zu sein“, erläutert Tobias Tretter in diesem Zusammenhang und stimmt mit Blick auf China, Afrika oder Russland diesen Befürchtungen zu. Grundsätzlich jedoch arbeiten die meisten Minen heutzutage sehr nachhaltig und das Thema sowie die Reduzierung von Treibhausgasen wird sehr ernst genommen. „Newmont als weltweit größter Goldproduzent hat sich dazu verpflichtet, 500 Millionen US-Dollar in die Reduzierung der Treibhausgase zu investieren, und man wird den CO2-Ausstoß bis 2030 um 30 Prozent reduzieren und bis spätestens 2050 komplett CO2-neutral Rohstoffe abbauen“, gibt der Vorstand der Commodity Capital AG ein Beispiel. Gemeinsam mit seinem Team setzt er sich aktiv für nachhaltigen Rohstoffabbau ein, schaut sich zu diesem Zweck die Minen direkt vor Ort an und trifft darauf basierend die Investitionsentscheidungen für seine angebotenen Fonds.
Ein möglicher Baustein, damit auch die Enkel der heutigen Silver Society ihren Ruhestand genießen können.

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Welche Wettbewerbsvorteile können „First-Mover“ generieren, die auf KI setzen?
Zum einen Kostenersparnis, z.B. bei Tätigkeiten, die standardisierbar sind – z.B. das Einsprechen von Podcasts, was mit Text-to-Speech-Schnittstellen automatisiert werden kann. Auf der Re:publica haben wir ein gemeinsames Projekt mit dem WDR vorgestellt. Dabei ging es um die Möglichkeiten Stimmen zu imitieren. Hier braucht man 200 – 400 Minuten an Material, damit der Computer meine Stimme, Ihre Stimme oder welche Stimme auch immer, imitieren kann. Die Erfahrung ist mit dieser Technologie wirklich sehr gut und man kann die Stimmen kaum mehr unterscheiden.

Andererseits wird mehr Reichweite generiert: Wir haben bspw. für die FAZ eines der ersten deutschen Personalisierungsprojekte umgesetzt. Dass sich die FAZ im Vergleich zu den anderen Tageszeitungen in den letzten Jahren in der Reichweite überproportional entwickelt hat, führen wir auch auf die Investitionen in die Technologie zurück.

Welche Projekte bearbeiten Sie in diesem Kontext zurzeit und gibt es Beispiele dafür?
Aktuell experimentieren wir im Bereich von Robo-Journalismus, d.h. automatisierter datengetriebener Journalismus.  Wir fangen an mit einzelnen Bereichen, wie z.B. Corona, Sportjournalismus oder Arbeitslosen-Statistiken, wo wir lokale Daten in großer Menge haben, die nicht jeden Tag redaktionell aufbereitet werden können. In der Tagesschau-App gibt es bereits ein Widget, in dem die aktuellen Corona-Daten komplett automatisiert zu einem Mini-Artikel zusammengefasst werden.

Zwar sind wir weit weg davon, dass der Robo-Journalismus den echten Journalismus ersetzt, aber es gibt im Journalismus sehr viele standardisierte Tätigkeiten. Ein großes Aufgabengebiet der Journalisten bei der Tagesschau ist es bspw. bereits bestehende Texte für die entsprechenden Medien anzupassen. Das Kürzen von Texten ist dabei ein sehr großer, manchmal auch ein bisschen lästiger Bestandteil der täglichen Arbeit. Dort kann man schon sehr stark unterstützen und damit „Zeit freispielen“.

Bieten Sie selbst „Cognitive Services“ an oder nutzen Sie Cloud-Plattformen wie Azure und AWS?
Wir nutzen tatsächlich alle Cognitive-Services-Schnittstellen der drei großen Anbieter, MS Azure, AWS und Google. Die einzelnen Schnittstellen haben unterschiedliche Stärken und Schwächen – die eine ist evtl. etwas besser in der Text-to-Speech-Generierung, die andere in der semantischen Analyse oder im Human-Voice-Bereich. Deswegen „benchmarken“ wir sie ständig gegeneinander.

Wie schätzen Sie den Zukunftsmarkt für Augmented Reality und Virtual Reality ein?
Das ist ein superspannendes Thema – ich befürchte aber, dass wir auf den Massenmarkt noch zehn Jahre warten müssen. Bevor die Brillen genauso groß sind wie die Brillengestelle, die wir einfach tragen, von mir aus 100 Gramm mehr wiegen, werden wir keine AR bzw. VR Massenmarkt haben, da Leute mit den „großen AR-Brillen“ nicht durch die Straßen laufen. Dann aber kann das schon sehr stark disruptiv wirken.

Für welche Unternehmen lohnt sich jetzt schon der Einsatz und welche Kunden-Projekte verfolgt Ihr Haus zurzeit?
Momentan sehen wir eine hohe Nachfrage im Bereich Logistik, vor allem bei Pick-Solution im E-Commerce – wo muss der Picker hingehen, wo etwas entnehmen.

Mit der Tagesschau haben wir ein recht spannendes Projekt gemacht, wo wir dargestellt haben, wie die Tagesschau in 10 – 15 Jahren aussehen könnte. Dabei haben wir Linda Zervakis als 3-D-Modell abgebildet, die quasi ins Wohnzimmer projiziert wird und dort das Wetter illustriert oder über Katastrophen wie den Brand der Kathedrale Notre Dame in 3-D berichtet. Die Objekte stehen dann neben ihr und sie kann sie drehen. Auf Grund der hohen Produktionskosten – man ist hier schnell im sechsstelligen Bereich – ist das jedoch nichts, was man heute schon jeden Tag produzieren kann.

Evolution oder Revolution?
Sie kennen vielleicht die Story von Neurolink, also einem Elon-Musk-Unternehmen, wo jetzt der erste Chip in einen Affen implementiert wurde, der in der Lage ist, mit den Gedanken ein Videospiel zu steuern. Zusammen mit AR entstehen hier ganz neue Möglichkeiten. Also definitiv Revolution – aber es braucht noch ein bisschen Zeit.

Welche neuen Geschäftsmodelle wären vorstellbar?
Geschäftsmodelle werden alle in Richtung Abo-Economy laufen. Im journalistischen Bereich gibt es dieses Modell mittlerweile schon seit Jahrzehnten. Es ist relativ einfach zu skalieren auf der Anbieterseite. Auf der Konsumentenseite setzt es sich immer mehr durch, da ich meine Kosten kalkulieren kann.

Wearables sind erst der Anfang der BYOE-Revolution am Arbeitsplatz – wieviel steckt in Exoskeletten und implantierter Technologie und welche Geschäftsmodelle sind denkbar?
Da gibt es gerade in der Medizintechnik schon echte Anwendungen jenseits der Robocop-Visionen. Hier haben wir ein Projekt mit einem sehr großen Prothesen-Hersteller umgesetzt, wo eine Fußgelenksprothese per App auf bestimmte Anforderungen angepasst werden konnte – also ob ich bspw. joggen oder normal gehen will. Der nächste Schritt wird sein, das Ganze mit einer KI zu koppeln, so dass das System selbst erkennt, was sein Nutzer eigentlich will, ohne dass er dies in einer App auswählen muss. Die Geschäftsmodelle sind aber glaube ich, die gleichen wie immer. Sie verkaufen diese Prothesen oder Produkte.

Und implantierte Technologien – wenn es z.B. darum geht, später etwas schlauer zu werden – sehen Sie dort auch neue Möglichkeiten?
Wenn Sie mich heute fragen würden, ob ich Aktien von Neurolink kaufen würde, dann würde ich sagen: ja, auf jeden Fall. Die Frage ist dann, wie das Geschäftsmodell aussieht. Was ist es wert, wenn ich noch 20 % intelligenter werde? Es ist also schwer zu kalkulieren, aber auf jeden Fall sehr spannend.

Was kann Deutschland von anderen Ländern noch lernen?
Wenn wir sehen, wie langsam wir durch die Pandemie gekommen sind und wie schnell einige asiatische Länder dabei waren, dann sieht man, dass die Corona-App hier bei uns einfach nicht funktioniert hat. Ein Grund hierfür war eine überhöhte Anforderung an den Datenschutz.

Zudem stelle ich fest, dass viele andere Länder zwar in der Forschung hinten dran sind – und die KI-Forschung in Deutschland muss sich wirklich nicht verstecken – dennoch sind wir diejenigen, die daraus keine Community-Services zur Verfügung stellen. Wir haben keinerlei Plattformanbieter, die ihre Schnittstellen bereitstellen. Nicht einmal die Telekom, die die Manpower hätte, stellt Ihre Schnittstellen bereit.

Was sind momentan Ihre spannendsten Projekte und welche Ziele haben Sie sich gesetzt?
Eines unsere spannendsten Projekte ist aus dem Bereich Android-Open-Source, also dem Betriebssystem, mit dem ganz viele Automotiv-Hersteller ihr komplettes Infotainment machen und machen werden. In diesem Bereich gibt es kaum Firmen mit Ahnung, weswegen wir dort eine Schlüsselposition einnehmen. Dass das Infotainment in Fahrzeugen insgesamt wichtiger wird, ist bei selbstfahrenden Automobilen und den heutigen Entwicklungen, selbsterklärend.

Ein weiteres spannendes Projekt haben wir mit Huawei zusammen. Mit Harmony schafft Huawei gerade eine Android-Variante mit eigenem Ökosystem und eigenem Vertriebssystem, das nicht nur auf Smartphones, sondern auch auf Wearables läuft. Wir helfen Huawei das Ökosystem aufzubauen, in dem wir im Bereich Shops bzw. Appstore als auch bei der App-Portierung helfen.

Unser Ziel bis 2025 ist es, die Anzahl unserer Mitarbeiter auf 500 zu verdoppeln. Wir wollen weiter wachsen zu einen der bedeutendsten Full-Service-Dienstleister im Bereich der Applikationen und der digitalen Transformation in Deutschland.

www.appsfactory.de

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Digital unterstütztes Arbeiten bedeutet weniger Fahrten in die Innenstadt, weniger Stau und weniger Parkplatzsorgen. Smarte ERP-Systeme erlauben nämlich nicht nur „New Work“, sondern unterstützen auch die klimafreundliche Stadt der Zukunft.

„Wow, ist das ruhig hier – fast wie auf dem Land!“ Für viele Menschen war das einer der wenigen Lichtblicke der Corona-Pandemie: Der urbane Raum zeigte sich endlich so, wie sich viele die Stadt der Zukunft wünschen. Wo immer möglich, wurde zu Hause gearbeitet und nicht mehr in den Innenstädten. Das Ergebnis: Kein Feierabendverkehr, keine Luftverschmutzung, kein überfüllter Nahverkehr. Nun sinken die Covid-Inzidenzen und das Aufatmen ist fast hörbar – doch Zurück zum Status quo ante will keiner. Der Slogan heißt stattdessen:
Weniger ist mehr. Weniger Pendeln und Ressourcenverbrauch, aber mehr Freiheit, Lebensqualität und Selbstbestimmung im Job.

Ohne smarte Technologie geht es nicht

Viele Organisationen haben begriffen, dass kollaborative Tätigkeiten, mehr Freiraum für kreative Mitarbeiter und nahtlos verdrahtete internationale Zusammenarbeit die Zutaten sind, mit denen sich die Aufbruchsstimmung des „New Work“ auch dauerhaft nutzen lässt. Eine breit einsetzbare Technologie schafft dafür die Voraussetzung:
Enterprise Resource Planning oder kurz ERP. Konkret geht es um ein System, dass die Menschen und nicht Büros oder Konferenzräume in den Mittelpunkt stellt.

Denn liegt der Fokus auf dem individuellen Mitarbeiter und seiner Leistung, bekommen die Unternehmen die Option, Prozesse neu zu gestalten. Das trifft heute auf die Wünsche ihrer Mitarbeiter, die vielfach auch nach der Pandemie gerne zwei Tage die Woche zu Hause arbeiten wollen. So sagten laut einer Studie der DAK unter rund 7000 Arbeitnehmern vom vergangenen Sommer 76,9 Prozent der Beschäftigten, sie möchten auch in Zukunft – zumindest teilweise – dezentral arbeiten. 56 Prozent gaben zudem an, sie seien im Homeoffice produktiver als im Büro.

Folgerichtig gehen viele Experten davon aus, dass die Unternehmen auch nach Corona auf eine Mischung von Büro-Präsenz und Homeoffice setzen. Das Schlüsselwort dabei heißt „smart“. Erfolgreiche Teams auch im Homeoffice sinnvoll zu steuern, bedeutet mit smarter Technologie die Segnungen der Digitalisierung zu nutzen.
ERP-Systeme machen es möglich – und werden so nicht nur zum Teilchenbeschleuniger der digitalen Produktivität, sondern unterstützen auch die klimafreundliche Stadt der Zukunft.

„Erfolgreiche Teams auch im Homeoffice sinnvoll zu steuern, bedeutet mit smarter Technologie die Segnungen der Digitalisierung zu nutzen.“

Entspannter arbeiten – in nur zehn Sekunden!

ERP bedeutet, einen prüfenden Blick auf sämtliche Workflows eines Unternehmens zu werfen, um dann das schlummernde „Automatisierungs-Potential“ zu wecken. Die Königsdisziplin dabei sind so genannte „Zehn-Sekunden-Erfahrungen“ mit Robotic Process Automation (RPA): Statt Anwendern aufzuerlegen, in 20 verschiedenen Feldern der formularbasierten Dateneingabe zu navigieren, um eine gewünschte Information zu erhalten, erlaubt es RPA dem Nutzer, einfache, natürliche Fragen zu stellen, die das System dann in Echtzeit für sie verarbeitet und beantwortet.

Konkret geht es um „Wanda“, eine Digitale Assistentin, die über natürlich gesprochene Sprache gesteuert wird und mithilfe von Künstlicher Intelligenz lernt. So eine Assistentin ermöglicht, mit dem ERP-System völlig neu zu kommunizieren: Der Nutzer greift mobil auf die benötigten Anwendungen zu, um Jobs zu planen, Aufgaben zu genehmigen oder Fragen zu stellen – jederzeit und überall. Die Kombination aus ERP und RPA hat so das Potential, zu verändern, wie Unternehmensanwendungen künftig benutzt werden: Die vertrauten Systeme wie Slack, Teams, Word oder Excel laufen im Hintergrund – der Nutzer kann arbeiten und sie mit seiner Stimme steuern, ohne die Anwendung explizit aufzurufen.

„Frag mich einfach!“

Microsoft geht bereits davon aus, dass Sprachsteuerung bald Maus und Tastatur ablösen wird. Andere Global Player wie Google und Apple setzen hier bereits an. So stellt macOS Sierra mit dem Slogan vor: „Was dein MAC jetzt alles kann? Frag ihn einfach.“ Die Idee hinter einem digitalen Assistenten ist es, einem Anwender ein virtuelles Erlebnis mit einem menschlichen Gesicht zu geben. Ihm also ein System an die Hand zu geben, dem er vertraut, denn während der persönliche, digitale Assistent seinen Anwender unterstützt, lernt er dazu – versteht also im Zeitverlauf die täglichen Abläufe und Routinen seines Nutzers immer besser. Die Interaktion verläuft zunehmend „stumm“, weil der Assistent die meisten Routinen automatisch ausführt und seinen Nutzer nur fragt, wenn eine Entscheidung notwendig wird oder eine Spracheingabe erfolgen soll.

Der Assistent lernt also, sich an das Anwenderverhalten (menschliche Muster), das Verhalten der Organisation (fachliche Muster) und/oder Anweisungen (Programm) anzupassen. Erreicht wird dies durch Regelprozesse und verschiedene Ebenen der Konfidenz – also definierte Bereiche, in der der Assistent die Entscheidungen treffen kann. Wird eine gewisse Unsicherheitsschwelle erreicht, kommt die Bitte um ein manuelles Eingreifen.

Wanda nutzen statt tippen

Sprachsteuerung ist nichts Neues, Apps wie Siri, Cortana, Voice Access unter Windows, iOS oder Andriod, werden schon vielfach genutzt. „Wanda“ von Unit4 mit dem Language Understanding Intelligent Service (LUIS) von Microsoft basiert auf mehreren Bots (Robot-Dienste) und kann leicht in bestehende Systeme integriert werden. Zum Beispiel in Skype for Business, wo Wanda als Kontakt aufgeführt wird. Wanda lernt mit ihrem bestehenden Funktionsumfang durch jede Aktion hinzu. Zurzeit kann die Zeiterfassung oder der Einkauf mit Sprache gesteuert werden, künftig kommen weitere Aufgaben hinzu: Die Erfassung von Reisekosten, Buchen von Kursen im Trainingsangebot und vieles mehr.

Der Dialog mit Wanda ist einfach und spart mühsames Tippen. Denn Wanda weiß beim nächsten Mal, welche Einträge gemacht werden sollen und schlägt diese selbständig vor. Wandas intelligente Steuerung vermeidet Fehleingaben – Wanda lernt über Machine Learning schnell dazu, individuell bezogen auf ihren Nutzer.

Innovationen wie Wanda sind keineswegs trivial und werden im Markt durchaus positiv bewertet. So hat das Analystenhaus BARC (Business Application Research Center) Unit4 im April dieses Jahres im Bereich Score Integrated Planning & Analytics für die deutschsprachigen Länder (DACH) zum fünften Mal in Folge als Marktführer ausgezeichnet. Unit4 zeigte sich außerdem erneut als Herausforderer (Challenger) im BARC Score Financial Performance Management DACH. Für den BARC Score Integrated Planning & Analytics DACH wurden die Produkte und Lösungen von insgesamt 13 Anbietern untersucht. Der BARC Score Financial Performance Management DACH bewertet 14 Anbieter.

ERP ist tot – lang lebe ERPx

Der Trick, der ERP wirklich smart macht, ist ein vorhandenes ERP-System durch Funktionalitäten aus der Cloud zu erweitern. Bei Unit4 heißt diese „selbststeuernde“ ERP-Lösung ERPx. Die Architektur dieses neuen Produkts basiert auf Mikroservices und unterscheidet sich erheblich von allem, was es bisher gab. Gemeint sind beispielsweise Cloud-Dienste, die es auch Kunden mit einer lokalen Installation ermöglichen, einen digitalen Assistenten mit selbstlernender Sprachsteuerung, eine selbstlernende OCR-Erkennung, eine No-Code/ Low-Code-Implementierung für zusätzliche fachliche Prozesse mit internen Modulen und externen Softwareprodukten (Lokal und Cloud) sowie einen sicheren Datenaustausch zu nutzen.

Die Philosophie dahinter lautet: „Right for your Business“ – dieser Ansatz bietet Kunden die Möglichkeit, den Spagat aus lokal und mobil zu meistern. Standardisierung und Automation bei gleichzeitiger flexibler Anpassung ermöglicht den Kunden eine individuelle Nutzung der ERP-Software.

Damit schließt sich der Kreis vom Unternehmen mit smarter Technologie zur smarten Stadt der Zukunft: Homeoffice und Remote Work werden zunehmend zum zentralen Bestandteil der Arbeitswelt. Büro ist heute überall da, wo nahtloses Arbeiten über Smartphones, Tablets und Laptops möglich ist – im Unternehmen, aber auch zu Hause, in öffentlichen Verkehrsmitteln, im Auto oder im Café. Das sorgt für Entschleunigung und auch für Freiraum: Entfällt ein Teil des Pendels, entlastet das Mitarbeiter, Verkehrssysteme und Umwelt. Eben einfach smart!

Weiterführende Informationen finden Sie unter:
https://www.unit4.com/de

Gastautor Alexander Gewiese

Alexander Gewiese ist als Bereichsleiter für Bestandskunden seit Juli 2017 Mitglied der Geschäftsleitung bei Unit4 in Deutschland und verantwortet den Endkunden – Bereich für die DACH-Region. Dies umfasst sowohl unsere Kunden auf den internationalen Kernprodukten wie auch den spezifischen Länderprodukten. Seine Ziele sind zum einen die Sicherstellung einer hohen Kundenzufriedenheit und zum anderen der erfolgreiche sowie strategische Ausbau der jeweiligen Kundenlösungen.  

Xing: www.xing.com/profile/Alexander_Gewiese/cv

Mail: Alexander.Gewiese@unit4.com

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In einer Welt ohne Cookies werden die eigenen Kundendaten überlebenswichtig

In einer cookielosen Welt müssen Marken alternative Wege finden, um Nutzer personalisiert anzusprechen. Wenn sie das nicht tun, hat das enorme Auswirkungen auf die Reichweite sowie Zielgenauigkeit ihrer digitalen Werbung, mit Konsequenzen für jede Kennzahl von Kundenakquisitionskosten bis zum Customer Lifetime Value.

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„…nach der Data Management Plattform (DMP) und der Customer Data Plattform (CDP) kommt nun die Customer Intelligence Plattform (CIP) – eine Next-Gen CDP.“

Stefan Blumenthal

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Im digitalen Raum ist die Menge der Daten ohne Hilfe nicht zu durchdringen

Konsumenten sind immer mehr online unterwegs. Das bringt einerseits Herausforderungen, andererseits auch viele Chancen mit sich. Marken müssen ihre Kunden besser verstehen denn je und sollten Ihre Bestandskunden besonders über digitale Kanäle identifizieren und adressieren können. Dazu haben sie immer mehr Möglichkeiten, denn jeder Kunde hinterlässt seine Spuren im Netz. Dabei müssen sich der berechtigte Schutz der Privatsphäre und eine maßgeschneiderte Kundenansprache nicht ausschließen. Durch den Einsatz der richtigen Softwarelösungen und Tools lässt sich beides miteinander verheiraten. Hier geht die Entwicklung stetig voran: nach der Data Management Plattform (DMP) und der Customer Data Plattform (CDP) kommt nun die Customer Intelligence Plattform (CIP) – eine Next-Gen CDP.

Daten nicht nur sammeln sondern richtig nutzen

Das Problem sind also nicht die Menge der Daten oder auch die DSGVO-konforme Verarbeitung sondern die Organisation dieser teilweise höchst unterschiedlichen Informationsquellen. Innerhalb eines Unternehmens fallen Kundendaten an ganz vielen verschiedenen Stellen an, beispielsweise im Online-Shop beziehungsweise auf der Webseite, beim Kauf in der Filiale, Customer-Service, in verschiedenen Standorten – kurz: sie werden munter erhoben aber kommen dann in voneinander unabhängige Silos. Um diese aufzubrechen nutzt man Customer Intelligence Plattformen (CIP). Im ersten Schritt machen diese die zahlreichen unternehmenseigenen Daten nutzbar. Dazu werden Kundendaten und -kennungen zunächst aus ihren Silos befreit und in 360°-Kundenprofile konsolidiert. Das ist die Voraussetzung dafür, mit Kunden einheitlich und in Echtzeit über verschiedene Kanäle hinweg zu kommunizieren. Sei es durch personalisierte Inhalte auf der Webseite und in der App oder eine über gezielte Ansprache von bestimmten Kundensegmenten auf Premium-Webseiten oder in Social Media.

Im nächsten Schritt werden Konsumentendaten mit 3rd-Party-Informationen, also zusätzlichen Kundenkennungen, demografischen und Interessensdaten, angereichert, um ein tieferes Verständnis des Kunden zu realisieren. So werden Kunden auch dann identifiziert, wenn sie sich online nicht einloggen. Außerdem werden Analysemodelle verbessert und das Konsumentenverhalten quasi vorhersagbar.

„Theoretisch ist das ganz einfach: Alles, was Marken tun müssen, ist, den Nutzern etwas im Austausch für die Durchführung einer bestimmten Aktion anzubieten (beispielsweise die Registrierung ihrer E-Mail).“

Datenschutz an erster Stelle

Um die Fehler der Cookie-Zeit nicht zu wiederholen, also das Vertrauen der Konsumenten nicht erneut zu verspielen und um rechtlich einwandfrei zu agieren, müssen diese Daten durchweg “sauber” sein. Das bedeutet, die Nutzer müssen zu deren Verwendung vorher eingewilligt haben. Doch hier ist Vorsicht geboten: Ein Nutzer kann seine Zustimmung zu bestimmten Verwendungen seiner Daten geben, aber nicht zu anderen – und er kann dies über mehrere Berührungspunkte (Website, E-Mail) getan haben. Ohne die Zustimmung zu beherrschen, kann man nicht richtig mit den Daten arbeiten. Auch hier hilft eine geeignete Customer Data Plattform weiter. Sie  erstellt eine einheitliche Darstellung der Kundendaten, die die verschiedenen Aktionen des Nutzers in einer Ansicht zusammenfasst und berücksichtigt dabei die unterschiedlichen Zustimmungspräferenzen.

Sonderfall Konsumgüterbranche

Sich stärker auf Kundendaten zu verlassen stellt ein besonderes Problem für die Konsumgüternbranche dar. Denn den Marken fehlt oft der direkte Draht zum Verbraucher. Was können also die Unternehmen aus der Konsumgüterbranche  tun, um in einer völlig veränderten Landschaft zu überleben und zu wachsen? Da die Mehrheit der Konsumgüter-Marken den Point of Sale nicht besitzt, sind es die Handelspartner wie Amazon und Rewe, die die meisten First-Party-Kundendaten haben. Diese Daten sind jedoch oft auf die Plattform des Einzelhändlers beschränkt und lassen die Marken mit einem schwarzen Loch zurück, wenn es um Kauf- und Browsing-Informationen geht.

In Zeiten von Cookies war das noch gerade so verkraftbar. Aber ohne Cookies wird dieser Mangel an First-Party-Daten zu einem echten, spürbaren Problem. Ohne zu wissen, welche Personen die wahrscheinlichsten Kandidaten für einen Kauf sind – oder sogar, welche Nutzer bereits treue Kunden sind – laufen Konsumgüter-Unternehmen Gefahr, ihr Werbebudget zu verschwenden.

Also müssen sich auch Konsumgütermarken um die Beschaffung von First-Party-Daten kümmern. Sie brauchen erfolgreiche Strategien zur Datenerfassung um die besten Kandidaten für Konversion, Cross- und Upselling zu identifizieren und gleichzeitig unnötige Ausgaben zu vermeiden. Aber wie überzeugt man Konsumenten, die es nicht gewohnt sind, direkt mit Marken zu interagieren, ihre persönlichen Daten preiszugeben?

Die Macht der Inhalte

Die erste Option für Konsumgütermarken besteht darin, ihre Bemühungen zur Einbindung der Verbraucher durch Inhalte zu beschleunigen. Theoretisch ist das ganz einfach: Alles, was Marken tun müssen, ist, den Nutzern etwas im Austausch für die Durchführung einer bestimmten Aktion anzubieten (beispielsweise die Registrierung ihrer E-Mail). Das Wichtigste dabei ist einen Mehrwert zu schaffen.

Die Konsumenten direkt ansprechen oder nicht

Die andere Hauptstrategie für Konsumgüterhersteller, die viele First-Party-Daten sammeln möchten, ist die Verbraucher direkt anzusprechen, also “Direct2Consumer” (D2C). D2C-Marken haben einen erheblichen Vorteil gegenüber traditionellen Konsumgüterunternehmen, da sie (wie der Name schon sagt) eine direkte Beziehung zum Verbraucher haben und somit Zugang zu Kaufdaten, Browsing-Daten und anderen Informationen haben, die ihnen ein detaillierteres Verständnis ihrer wichtigsten Zielgruppen geben können.

Fazit

Alle Marken müssen sich Gedanken darüber machen wie sie ohne Cookies überleben. Die eigenen Kunden zu verstehen, indem Daten gesammelt werden ist der erste Schritt. Dabei sollte der Datenschutz an erster Stelle stehen. Die Daten aufzubereiten und zu verarbeiten ist der zweite Schritt. Die Daten sinnvoll einzusetzen und auf diese Weise zu mehr Absatz zu kommen ist der letzte Schritt. Unternehmen die diese Anregungen beherzigen, werden ihre Kunden besser verstehen und personalisiert über verschiedene Kanäle erreichen, um genau die richtigen Angebote zu machen – in Echtzeit. Das hilft beiden Seiten: die Marken verkaufen mehr und die Konsumenten bekommen idealerweise nur noch Dinge angeboten die sie auch interessieren.

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Über den Autor:

Kurzlebenslauf Stefan Blumenthal, Country Manager DACH

Stefan ist ein datenorientierter MarTech-Pionier mit mehr als zehn Jahren Erfahrung im Digitalen Marketing, Programmatic Advertising und Software Sales. Seine Leidenschaft sind intelligente Datenlösungen, die Marketingentscheidungen verbessern und Marken dabei helfen, den Umsatz durch optimierte Strategien zu steigern. Aktuell ist Stefan Country Manager DACH bei der Customer Intelligence Plattform (CIP) Zeotap. Er hilft Werbetreibenden, Agenturen und Publishern dabei, mittels Zeotap’s CIP und der globalen Identity-Lösung ID+ einen besseren Marketing-ROI zu erzielen. Vor seinem Wechsel zu Zeotap war Stefan als Leiter Data- und Programmatic Advertising bei Scout24 Media tätig. Er hat das Data-Driven Advertising und Programmatic-Geschäft von Scout24 Media, einem der wichtigsten Publisher im europäischen Internet, aufgebaut und geleitet. Stefan ist Mitglied des I-COM Germany Advisory Board und des Mobile Marketing Association Advisory Board Germany. Er hat zahlreiche Thought Leadership-Artikel veröffentlicht und bei einer Vielzahl von Veranstaltungen zum Thema digitale Transformation, People-based Marketing und Daten gesprochen.

Kontakt zum Autor:

https://www.linkedin.com/in/stefan-blumenthal-355b3852/

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Stefan Blumenthalt – © Fotograf Max Threlfall

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Künstliche Intelligenz (KI) und Maschinelles Lernen (ML) werden unser Leben in einem viel größeren Ausmaß verändern als die meisten denken.

Algorithmen, die beispielsweise radiologische Bilder auswerten, sind nur der Anfang. Quer durch die medizinischen Disziplinen wird KI zum unverzichtbaren Assistenten des Arztes werden. Nicht viel anders sieht es bei Bewerbungen oder Kreditanträgen aus. Wenn allerdings KI-Systeme immer wichtigere Entscheidungen treffen, muss offengelegt werden, wie und warum ein Algorithmus dieses Ergebnis liefert.

„Open Source ebnet den Weg für eine bessere KI“

Dr. Rebecca Whitworth

Ansonsten besteht die Gefahr, dass es zu Fehlern oder diskriminierenden Entscheidungen kommt. Etwa wenn Kandidaten bei einer automatisierten Bewerberauswahl aufgrund einer geschlechtsspezifischen Voreingenommenheit aussortiert oder der Kreditantrag abgelehnt wird.

Bei geschlossenen KI-Systemen, bei denen weder der Quellcode noch die Daten, mit denen das System trainiert wurde, einsehbar sind, muss dem Anbieter blind vertraut werden. Vertrauen ist gut, Offenheit allerdings besser.

Deswegen sollten wir bei KI und ML möglichst nur auf Software vertrauen, die wir auch verstehen. Bei Open-Source-Lösungen kann jeder, der Interesse hat, einsehen, wie das Programm Entscheidungen trifft, mögliche Schwachstellen durch ständiges Testen aufzeigen und so zu einem transparenten Diskurs beitragen. Damit ebnet Open Source den Weg für eine bessere KI.

von Andreas Fuhrich

Neben künstlicher Intelligenz und Quantencomputing, worauf an anderer Stelle in diesem Heft weiter eingegangen wird, markieren Schlagwörter wie Low-Code und No-Code, Cloud Computing, Mixed Reality (MR), Plattformökonomie, Industrie 4.0 sowie Blockchain den technologischen Fortschritt unserer Zeit. All diese Begriffe – und die Liste ließe sich noch lange fortführen – werden oft unter dem Begriff der Digitalisierung subsumiert. Durch sie sind Informationen und Wissen an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar. Nicht nur, dass Waren beim Online-Shopping mit nur einem Klick verfügbar sind, digitale Technologien verbessern auch die Logistik und ermöglichen eine Lieferung noch am gleichen Tag. Die Digitalisierung eröffnet zahlreiche neue Möglichkeiten für Konsumenten, im Bereich der Bildung und Ausbildung und vor allem bei der Organisation und Durchführung von Arbeit. Präzise, hoch automatisiert und fehlerfrei übernehmen Maschinen immer mehr menschliche
Aufgaben und teilweise auch ganze Jobs. Die enorm beschleunigten Prozesse verändern dabei auch die Bedürfnisse und Erwartungshaltung der Kunden und der Wettbewerbsdruck steigt. Ein Festhalten am Status quo kommt für Unternehmen daher nicht infrage. Soll die Organisation samt ihrer Mitarbeitenden erhalten bleiben, muss die Flucht nach vorn ergriffen und die digitale Transformation aktiv gestaltet werden. Nicht zuletzt auch deshalb, weil neue Geschäftsmodelle entstehen und alte obsolet werden.

Eine unlängst veröffentlichte Bitkom-Studie, zeigt dabei einen regelrechten Digitalisierungsgraben, der sich durch die deutsche Unternehmenslandschaft zieht und durch Corona noch vergrößert wird. In 47 Prozent der Unternehmen wurden längst überfällige Digitalisierungsvorhaben pandemiebedingt angeschoben, während 52 Prozent angaben, dass Digitalisierungsprojekte auf Eis gelegt wurden. 46 Prozent sehen sich als Vorreiter bei der Digitalisierung der Geschäfts- und Verwaltungsprozess und 50 Prozent als Nachzügler.

Agilität durch Low-Code

Wer bei der Digitalisierung nicht länger hinterherhinken will und träge interne Prozesse erheblich beschleunigen will, ist mit der Einführung einer Low-Code- oder No-Code-Development-Plattform gut beraten. Dabei handelt es sich um Produkte oder Cloud-Dienste für die Anwendungsentwicklung, die statt Programmierung visuelle, deklarative Techniken verwenden. Selbst User mit nur wenig (Low-Code) oder gar keinen (No-Code) Programmierkenntnissen werden so in die Lage versetzt schnell und unabhängig Lösungen zu entwickeln.

Für Dr.-Ing. Gerd Staudinger, Geschäftsführer der Stella Systemhaus GmbH, sind das genau die Eigenschaften, die eine Software agil machen. Mit G2 bietet sein Unternehmen eine No-Code-Technologie an, die speziell auf die Anwendungsentwicklung von Client-Server-Lösungen zur Verwaltung von Daten zugeschnitten ist. Sie stellt Mitarbeitenden nicht nur einen Baukasten an Funktionen und Operationen zur Verfügung, sondern ist durch ihre Server-Anbindung auch in der Lage, aus Excel und anderen Dateien eine eigene professionelle Datenbank zu bauen und zu verwalten. „Bei uns muss nichts programmiert werden. In Formularen wird festgelegt, welche Daten zu erfassen sind und welche Eigenschaften diese Daten haben. Die Beziehungen, also die Geschäftsregeln zwischen diesen Daten, werden wie bei Excel in Formeln hinterlegt“, erläutert Dr. Staudinger. „Die Anwender können klein mit einem Formular beginnen und ihre Lösung Schritt für Schritt erweitern. Sie müssen also nicht schon zu Beginn alle Anforderungen im Kopf haben. Dennoch entsteht am Ende eine ganzheitliche Lösung.“ Im Ergebnis verspricht er damit eine Zeiteinsparung von 90 Prozent gegenüber herkömmlicher Software.

Cloud Computing und das vernetzte Arbeiten

Dass auch das Thema Cloud Computing mit dem Begriff der Agilität eng verwoben ist, machte Covid-19 klar. Unternehmen, die Daten und Services für ihre Mitarbeiter über die Cloud anbieten, konnten wesentlich flexibler und agiler mit der neuen Situation umgehen. Die Cloud entpuppte sich dabei als zentraler Baustein für ein widerstandfähiges Unternehmen. Wer die Cloud optimal nutzen will, muss auch seine Unternehmenskultur daran ausrichten. „Digitale Arbeitsweisen funktionieren nicht in starren Hierarchien und abgeschotteten Silos“, konkretisiert Ertan Özdil den Gedanken. Der Mehrwert der Digitalisierung erschließt sich erst, sobald teamorientiertes Arbeiten in agilen Workflows Erfolgserlebnisse verschafft. „Als Unternehmer werde ich also die Weichen Richtung Teams und schlanke Prozesse stellen und gleichzeitig die digitalen Werkzeuge bereitstellen und verbindlich machen müssen, die es dafür braucht“, so der CEO und Gründer der CRM- und ERP-Plattform weclapp. „Die Plattform lässt sich von Anfang an intuitiv bedienen. Lange Einarbeitungsprozesse, wie wir sie von anderen Systemen her kennen, fallen komplett weg. Das ermöglicht ein schnelles Onboarding und umgehendes Arbeiten mit dem ERP-System. Hohe Investitionskosten am Anfang gibt es ebenfalls nicht.“ Cloud Computing stellt für Özdil so den entscheidenden Schritt in die Zukunft dar: „Insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen sind Cloud-Lösungen eine gute Möglichkeit, kostengünstig Geschäftsprozesse zu digitalisieren, automatisieren und an neusten technischen Entwicklungen teilzuhaben.“

Die zwei Arten der Digitalisierung

Die digitale Transformation lässt sich grob in zwei Bereiche unterteilen: einerseits die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, andererseits die von Geschäftsmodellen. Geschäftsprozesse sind dabei alle Vorgänge, die im Unternehmen bereits stattfinden und durch Digitalisierung und Automatisierung nun optimiert, angepasst oder verändert werden. Das beginnt bei der Bereitstellung schnellerer Systeme und endet bei der Einführung neuer, innovativer Technologien.

„Wir fokussieren uns auf unser über viele Jahre bewährtes Geschäftsmodell der individuellen Zuhauseplanung, die wir technologisch immer weiterentwickeln“, macht Daniel Haberkorn, Managing
Director bei küchenquelle keinen Hehl aus diesem Ansatz. Mit Mixed Reality hat sein Unternehmen jetzt eine neue Technologie in den Beratungsprozess eingeführt und so selbst die Jury des German Innovation Award überzeugt. „Seit jeher revolutionieren wir die Beratung beim Küchenkauf. Mit dieser Technologie sind wir erneut Pionier“, freut sich Haberkorn über die Anerkennung. Als bisher einziger Anbieter auf dem deutschen Küchenmarkt nutzt küchenquelle Mixed Reality, um dem Kunden optimale Planungssicherheit zu geben. „Die MR-Technologie hilft, den Beratungstermin noch anschaulicher zu gestalten – mit echtem Wow-Effekt für die Beteiligten.“

Die zweite Form der Digitalisierung betrifft die Geschäftsmodelle, die ausgeweitet, verändert oder neu erstellt werden. Neue Produkte und Dienstleistungen entstehen, die das gesamte Unternehmen und nicht selten auch den gesamten Markt umkrempeln. Erfolgsbeispiele gibt es vor allem aus dem Bereich der Plattformökonomie. Uber, als Taxiunternehmen ohne eigene Autos, und Airbnb, als Übernachtungsanbieter ohne Immobilien, verdeutlichen das disruptive Potenzial. Laut einer Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie hat die Digitalisierung für 62 Prozent der Unternehmen in Deutschland Auswirkungen auf das Geschäftsmodell.

Disruptives Potenzial bietet in diesem Zusammenhang auch die Blockchain-Technologie, wie der Deloitte Global Blockchain Survey 2020 belegt. Neben der Finanzbranche offenbart er insbesondere im Manufacturing-Sektor – der Industrie 4.0 – große Potenziale, die über die Steigerung der betrieblichen Effizienz hinausgehen und die Art und Weise der Zusammenarbeit aller Organisationen entlang der Lieferkette nachhaltig verändern können. Zielführende Anwendungsfälle sind bspw. die Schaffung von Transparenz zum Status und der Herkunft einzelner Waren entlang der Lieferkette; die Erleichterung des Rückrufs einzelner Produkte durch eine einfache Nachvollziehbarkeit der gesamten Verarbeitungskette sowie die Nutzung sogenannter „digitaler Zwillinge“ der Produkte und Güter, um Produktpiraterie und Plagiate zu verhindern.

„Mikroversicherungen ohne Versicherer; ein Verkaufsportal wie Amazon, aber von Herstellern gemeinschaftlich geführt; E-Commerce, bei dem keine persönlichen Kundendaten gespeichert
werden; Musiker oder Autoren, die ihre Kunst direkt verkaufen und dabei Tantiemen ohne Verleger oder GEMA automatisiert ausgeschüttet bekommen sowie weiterempfehlende Kunden, die zu Mitverdienern werden“, gibt Gero Grebe, Director Strategy & Consulting der Digitalagentur Valtech, weitere Anwendungsmöglichkeiten aus einer langen Liste zu Protokoll. „Blockchain und Crypto ist ein sagenumwobenes, schwer zu durchblickendes Feld. Da helfen wir unseren Kunden bis hin zu ersten Prototypen. Oder wir vernetzen verschiedene Kunden untereinander. Denn dies ist eine Technologie, die vor allem für den Austausch geeignet ist – nichts, was man als Unternehmen allein im Keller zum Erfolg bringt.“

Innovation ist Trumpf

Ganz gleich ob neue Technologien die Geschäftsprozesse ändern oder gleich ganz neue Geschäftsmodelle entwickelt werden, eine Innovationen fördernde Unternehmenskultur ist der wohl stärkste Beschleuniger der digitalen Transformation. Eine Vorbildfunktion sowohl für große Konzerne als auch mittelständische Unternehmen nehmen Start-ups ein. Sie gelten als besonders agil und anpassungsfähig. Ideale Voraussetzungen, um in einem dynamischen Marktumfeld auf Veränderungen zu reagieren. Der Cultural Change, lockere Hierarchien und neue Organisationsformen sind hier
gelebte Praxis und bieten ideale Rahmenbedingungen, um Innovationen schnell umzusetzen, neue Geschäftsmodelle hervorzubringen und das Unternehmen so fit für die Zukunft zu machen. Zahlreiche Konzerne haben das Potenzial einer Start-up-Kultur mittlerweile erkannt und gründen innerhalb ihrer Konzernstruktur einzelne Geschäftsbereiche neu aus.

Die rready AG, ein Spin-off der Swisscom AG, ist hierfür ein gutes Beispiel. Aus dem explorativen Ansatz der Kickbox-Methode von Adobe schuf das Start-up die Softwareplattform Getkickbox, womit Innovationsprozesse einfach und effizient skaliert werden können. „Unsere Erfahrung zeigt, dass Mitarbeitende das größte Kapital einer Firma sind. Deshalb bietet rready Softwarelösungen an, um Innovation von Mitarbeitenden zu fördern“, begründet der CEO Dave Hengartner seine Motivation. Silicon-Valley-Unternehmer Mark Randall, Erfinder der Kickbox-Methode und ehemals Chief Strategist und VP of Creativity bei Adobe, ist als Mentor aktiv involviert: „Das rready-Team hat aus der Kickbox-Methode auf beeindruckende Weise eine Innovationslösung für Unternehmen in der ganzen Welt geschaffen.“ Die Lösung bietet Mitarbeitenden einen niederschwelligen Zugang zum unternehmenseigenen Innovationsprozess, der mit der Software strukturiert werden kann: Egal ob ein Gedankenblitz oder eine ausgeklügelte, durchdachte Innovation – alles kann direkt eingespeist werden.

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Um innovative Ideen in neue Technologien zu verwandeln, reichen guter Wille und Arbeitseifer nicht aus. Ohne entsprechende finanzielle Mittel ist jedes Innovationsprojekt von vornherein zum Scheitern verurteilt. „Unternehmerischer Mut, Weitblick und Aufgeschlossenheit für neue Ideen dürfen keine Frage der Unternehmensgröße sein“, heißt es in einem Prospekt des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung. „Doch die Risiken von Forschung und Innovation sind gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) nicht leicht zu tragen. Ziel der Innovationsförderung der Bundesregierung ist es, größenbedingte Nachteile bei KMU auszugleichen und Entwicklungspotenziale zu erschließen.“ Da es „in der Förderung keine Einheitslösung“ gibt, soll der Prospekt „ein Wegweiser über die vielfältigen Unterstützungsangebote für KMU“ sein. „Aktuell, mit Fördertipps, Checkliste und Weblinks“ wirbt die Titelseite mit einem kleinen Button. De facto ist das Papier allerdings noch auf dem Stand vom April 2018 und wurde lediglich im Februar 2021 unverändert nachgedruckt, wie das Impressum verrät.

In der Förderlandschaft hat sich seither einiges getan. Das 2020 verabschiedete Gesetz zur steuerlichen Förderung von Forschung und Entwicklung, kurz Forschungszulagengesetz, schafft nicht nur einen rechtlichen Anspruch auf Förderung, sondern ist auch anders als die meisten der existierenden Förderprogramme nicht gedeckelt. „Mit diesem Gesetz können Unternehmen staatliche Unterstützung für ihre Forschungs- und vor allem auch Entwicklungsaufwendungen erhalten“, erläutert Marcus Arens, Director Sales & Business Development bei Ayming. Gemeinsam mit seinen Kunden analysiert er deren Forschungs- und Entwicklungsprojekte und unterstützt diese bei der Antragstellung. „Das heißt, wir müssen für die Forschungs- und Entwicklungsprojekte das technische Verständnis besitzen, um dieses dann in die Anträge einfließen zu lassen“, präzisiert Arens. „Entsprechend besteht unser Team bei Ayming zum überwiegenden Teil aus technischen Experten, Ingenieuren und Naturwissenschaftlern, die komplexe Zusammenhänge quasi in die Sprache des Fördermittelgebers übersetzen. Sie müssen wissen, dass der Antrag auf die Bescheinigung maximal
4 000 Zeichen beinhalten darf.“

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Fit für Förderprogramme?

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Eine weitere Methode, die vor allem von Start-ups häufig genutzt wird, ist das Crowdfunding, das oft auch als Schwarmfinanzierung bezeichnet wird. Dabei unterstützt eine Vielzahl von Menschen Projekte finanziell. Die Projektinitiatoren wenden sich über eine Plattform direkt an die Öffentlichkeit, um möglichst viele Interessenten für eine gemeinschaftliche Finanzierung zu gewinnen. Häufig werden auf diese Weise auch Projekte realisiert, die weder eine Bank noch einen Venture Capitalist oder Business Angel überzeugten. 2019 konnte dieses wachsende Investmentsegment 292 Unternehmervisionen realisieren. Was die Investoren im Gegenzug erhalten, hängt von den einzelnen Plattformangeboten ab: Spenden, Kredite, oder eine Bevorzugung beim Vorverkauf – alles ist möglich.

So kann es auch bei der Finanzierung von innovativen Projekten helfen, eingetretene Pfade zu verlassen und offen für sich bietende neue Lösungen zu sein. Besagte Offenheit ist so von Anfang an eine wichtige Komponente des viel beschworenen Cultural Change, ohne den eine digitale Transformation im Unternehmen nicht gelingen und Innovationen nur schwer angestoßen werden können.

Dabei sollten sich Unternehmen vor Augen führen, dass sich nicht nur die Erwartungshaltung von Kunden durch neue Technologien ändert, sondern insbesondere auch die der Mitarbeitenden. 97 Prozent der für die digitale Transformation notwendigen Fachkräfte geben laut einer von Step-Stone durchgeführten Studie an, dass ihnen die Unternehmenskultur wichtig ist. Nur Unternehmen, die das passende Cultural Fit bieten, werden entsprechend als Gewinner aus dem digitalen Wandel mit optimierten Prozessen oder neuen Geschäftsmodellen hervorgehen können.

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Herr Siegel, welche Bedeutung hat das Digitalmarketing im Kontext Ihres Direktvertriebs / Vertriebsmodell?

Wir wollen den Konsumenten zur richtigen Zeit, im richtigen Kanal mit der für ihn relevanten Botschaft erreichen und nutzen dafür datengetriebenes Marketing mithilfe von Machine Learning. Unser Fokus liegt auf der Generierung von Neukunden. Die Terminanfragen erzielen wir über für uns wichtige digitale Kanäle. Über Online-Kampagnen im Digitalmarketing evaluieren und erreichen wir zielgerichtet für uns spezifische und granulare Zielgruppen, die uns hochwertige Leads bringen. So vermindern wir den Streuverlust und optimieren die Leads mit KI-basierten Algorithmen auf Profitabilität zu optimieren. Wir sind überzeugt, dass wir mit diesen Daten unsere Budgets wesentlich wirkungsvoller und effizienter einsetzen.

„Wir vermindern den Streuverlust und optimieren die Leads mit KI-basierten Algorithmen.“

Wolfgang Siegel

Wo liegen die Herausforderungen und welche Tools setzen Sie ein?

Herausforderungen sehe ich in der Komplexität des Küchenkaufprozesses, der im Gegensatz zum herkömmlichen E-Commerce in fünf Phasen unterteilt ist. Von der Terminanfrage über die Terminvereinbarung, die Durchführung und das Angebot bis hin zur Kaufentscheidung. Die abgeschlossenen Küchenkäufe müssen wir den Leads und der Herkunftskampagne zuordnen, um Rückschlüsse auf unsere eingesetzten Tools zu ziehen. Ein Netzwerk aus internen und externen SEA und Analyse-Spezialisten hat in intensiver Zusammenarbeit im letzten Jahr bei der „Data Activation“ das Google -Universum mit unseren internen Datenpools verzahnt. Dies macht es möglich, in einem unserer wichtigsten Kanäle – SEA – den Conversion Funnel (vom Lead bis zum Küchenkauf) bis auf Keyword-Ebene zu analysieren. So können wir fundierte strategische Entscheidungen treffen.

Welche Digitalmarketing-Projekte und Aktionen verfolgen Sie zur Zeit?

Nach der erfolgreichen Umsetzung des Projekts „Data Activation“ liegt unser Fokus aktuell darauf, unseren Internetauftritt zu überarbeiten. Wir setzen zum Ende des Jahres unsere Webseite nicht nur inhaltlich, sondern auch technolgisch neu auf, mit verbesserter Customer Journey für unsere Kunden. Wir wollen sowohl persönlich beim Kunden zuhause als auch online das beste Kundenerlebnis bieten – mit Wow-Effekt. Und unsere Kunden sowohl analog als auch digital mit ihren Wünschen erfassen, um für sie ihren ganz persönlichen Küchen(t)raum besser und unkomplizierter denn je zu realisieren.

Welche Tools und Strategien setzen Sie ein und verfolgen Sie, um Ihre Website-Besucher besser kennenzulernen?

Unser Ziel ist, nahezu die komplette digitale Customer Journey auszuwerten. Wir verbinden daher unsere Marktforschung, d.h. die Befragungen von Interessenten und Kunden, mit den Auswertungen der eingesetzten Tools. Die digitalen Tools geben Rückschlüsse auf die Zielgruppe der Leadanfragen.

Inwieweit können Sie sich vorstellen in naher Zukunft vollautomatisierte Kampagnen mit Machine-Learning-Tools zum Einsatz zu bringen? 

Wir nutzen bereits sehr erfolgreich die künstliche Intelligenz der Google-Gebotsstrategien im Tool SA360. Da wir dennoch viel Wert darauf legen, die Kontrolle über unsere Kampagnen nicht vollständig an das Machine-Learning abzugeben, haben wir einen für uns idealen Mix aus intelligenten Tools und manueller Steuerung gefunden, der sehr gute Ergebnisse bringt.

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Der viel zitierte „Kunde 2.0“ reicht schon lange über die junge Generation hinaus: Spätestens der Lockdown machte auch Silver Agers und Senioren zu „Digital Immigrants”, die ganz selbstverständlich
Online-Banking nutzen. Die Pandemie entpuppt sich demnach als eine Riesenchance für VR-Banken, ihre digitale Kundenbasis zu verbreitern.

Eine Chance auch deshalb, weil die Zielvision der Digitalisierungsoffensive der genossenschaftlichen Finanzgruppe „KundenFokus“ für die Kundengruppe der Firmenkunden Wirklichkeit wird: Digital-persönliche Kundennähe durch begeisternde Omnikanal-Erlebnisse – das wird den Markenkern der Volks-und Raiffeisenbanken beleben, aber auch verändern. Im Wettbewerb gewinnen sie somit ein nachhaltig wirksames Differenzierungsmerkmal – unter Beibehaltung der genossenschaftlichen Kundennähe und regionaler Präsenz – hinzu.

Maximale Effizienz: Die Voraussetzung für digitale Kundennähe

Doch wie erreicht man echte digitale Kundennähe? Mit einem historisch gewachsenen, monolithisch geprägten Kernbankverfahren jedenfalls nicht in wirtschaftlich vertretbarem Rahmen. Denn eine obsolete, weil unflexible Systemarchitektur bremst digitale Innovationen aus; sie hält mit dem heutigen Markttempo einfach nicht Schritt. Die 2019 abgeschlossene Mammutmigration von mehr als 340 VR-Banken auf agree21 war aller Voraussicht nach das letzte Großprojekt dieser Art in der deutschen Kreditwirtschaft. Andererseits aber schuf erst das gemeinsame Bankverfahren die Voraussetzung für den radikalen Strategiewechsel, den die Fiducia & GAD sofort nach dem erfolgreichen Migrationsabschluss in Angriff nahm.

Mittlerweile ist die Strategieentwicklung längst unter Dach und Fach und die Konturen der neuen Plattformarchitektur zeichnen sich klar erkennbar ab. Damit verwirklicht der genossenschaftliche Digitalisierungspartner die Ziele des Verbundprojekts „KundenFokus“ und legt zugleich den Grundstein für ein völlig neues und standardisiertes Betriebsmodell in den Banken: Hochgradig automatisierte Banking-Prozesse sorgen für einen nachhaltigen Effizienzgewinn sowohl aufseiten der Fiducia & GAD als auch aufseiten der Banken. Kostenreduktion dank höherer Prozesseffizienz ist für VR-Banken nicht nur ein zwingendes Wettbewerbserfordernis, sondern verschaff t ihnen auch den notwendigen Investitionsspielraum für künftige Digitalisierungsvorhaben und ergänzende von der Plattformökonomie getriebene Geschäftsmodelle.

Stabile Kundenbeziehungen durch digitale Mehrwerte

Schon heute können VR-Banken eine Vielzahl digitaler Lösungen auf der Basis der gemeinsamen Vertriebsplattform anbieten. Dazu gehört zum Beispiel ein neues Firmenkundenportal, das im Frühjahr die letzten Geschäftskunden der Genossenschaftsbanken aufnahm. Auch für Privatkunden steht noch in diesem Jahr eine grundlegend neu gestaltete Online-Banking-Umgebung zur Verfügung. Darüber hinaus ist im dritten Quartal die Freischaltung der neuen VR Banking-App für Privat- und Firmenkunden geplant.

Sukzessive entwickelt sich die heutige Vertriebsplattform zu einer offenen Markt- und Integrationsplattform. Diese erweiterte Plattform ist nicht nur für eigene Lösungen der Fiducia & GAD konzipiert, sondern integriert auch nahtlos Angebote und Lösungen der Verbundpartner, aber auch von Drittanbietern, da wo es opportun erscheint: VR-Banken können sich via Plattform mit Unternehmen in ihrer Region zu einem digitalen Ökosystem vernetzen. Momentan arbeitet die Fiducia & GAD gemeinsam mit Partnern aus dem Genossenschaftsverbund daran, deren Angebote in den Omnikanal
der Banken einzubinden. Das betrifft unter anderem Lösungen von VR Smart Finanz sowie eine durchgängig automatisierte Beratungs-, Angebots- und Abschlussstrecke zur privaten Immobilienfinanzierung. Immer mehr Partner aus der genossenschaftlichen FinanzGruppe werden ihr Portfolio über die Markt- und Integrationsplattform füreinander öffnen – was VR-Banken die Bereitstellung bedarfsgerechter Komplettangebote ohne Medienbruch ermöglicht. Eben dadurch können sie sich neue Ertragsquellen und Kundengruppen erschließen sowie ihre Kundenbeziehungen festigen.

Automatisierung auf allen Ebenen

Technologisch basiert die gesamte Plattformarchitektur der Fiducia & GAD auf modularen Microservices: Neue Banking Services etwa setzen sich somit aus bereits getesteten Softwarebausteinen
zusammen. Dies verkürzt die Entwicklung, beschleunigt die Markteinführung und garantiert ein Höchstmaß an regulatorischer Konformität. Zudem unterstützen Microservices die verbundweite Prozessstandardisierung – was wiederum dem Automatisierungstempo zugutekommt. Genau hier liegt der Schlüssel für steigende Effizienz: Per Automatisierung gelang es beispielsweise, den Kontoeröffnungsprozess von 35 auf 7 Minuten zu reduzieren und auch als Omnikanal-Onlineabschluss-Strecke mit zehn Pilotbanken und ersten Markterfolgen zu verproben. Eine Pilotbank berichtet
über 10 bis 15 neue Kontoeröffnungen auf der Onlinestrecke pro Tag. Derzeit werden 15 weitere Prozesse auf die neue Servicearchitektur umgestellt. Bis zum Ende des Jahrzehnts sollen circa 80 Prozent des Standardgeschäfts in allen Genossenschaftsinstituten komplett automatisiert ablaufen.

In der Zwischenzeit treiben wir den Automatisierungsfortschritt durch diverse Brückentechnologien voran – etwa durch Robotic Process Automation: Bei dieser Form der Prozessautomatisierung
übernehmen Softwareroboter manuelle Eingaben wie längere Klickstrecken in einer agree21-Maske. Von greifbaren Automatisierungseffekten wie Zeit und Effizienzgewinn, weniger Fehlern und verbesserter Datenqualität profitieren VR-Banken also lange, bevor die neue Plattformwelt komplett ist.

Weitere Informationen unter: www.fiduciagad.de

Herr Berg, worin sehen Sie die Unterschiede von New Work und Smart Work – was bedeutet Smart Work in Zukunft im HR-Bereich für Sie?

New Work ist ein älteres Konzept, welches von Frithjof Bergmann eingeführt wurde. Das Maß der Arbeit und die Sinnerfüllung in der Tätigkeit stehen dabei im Fokus. Das „Wie der Arbeit“ spielte dabei zwar auch immer eine Rolle, rückt aber beim Begriff „Smart Work deutlicher in den Vordergrund. Gerade jetzt in der Corona-Krise geht es viel stärker um das „Wie“. Wie wollen wir in Zukunft arbeiten? Welche Arbeitskonzepte setzen sich in einer post-corona Zeit durch? Sind es Hybridformate? Ist es doch wieder ein Return to Workplace? Werden alle nur noch aus dem Homeoffice oder von remote aus arbeiten? Welche Formen der Zusammenarbeit werden sich durchsetzen, wenn wir mehr Meetings im virtuellen Raum haben? Wie müssen sich Führungskonzepte weiterentwickeln? Stichwort: Führung aus Distanz oder virtuelle Führung. Wie sehen die Bürokonzepte der Zukunft aus, wenn man davon ausgeht, dass Menschen nur noch 50 Prozent ihrer Arbeitszeit im Büro sind und das Konzept des einzelnen Büros oder des festgelegten Schreibtisches obsolet wird? Wir brauchen mehr kollaborative Spaces, also Flächen, wo Menschen spontan oder geplant zusammenkommen können, um an gemeinsamen Ideen und Projekten zu erarbeiten.

Welchen Stellenwert nimmt in Zukunft das Thema Automatisierung ein?

Agilität, Neugier und Lernbereitschaft werden in der zukünftigen Arbeitswelt immer wichtiger, weiß Lorenz Berg.

Der wesentliche Schritt ist, dass sich Maschinen vernetzen und durch diese Vernetzung zusammen mit den Entwicklungen in den Bereichen Datenanalyse, Mustererkennung und künstlicher Intelligenz nun in der Lage bisher typischerweise von Menschen ausgeführte, also kognitive, Aufgaben zu übernehmen. Das hat massive Folgen für die Arbeit, und zwar nicht nur für manuelle Tätigkeiten. Die Dystopen sagen, menschliche Arbeit wird durch Maschinen ersetzt. Wir glauben, dass es mehr Zeit für neue Aufgaben geben wird, die entstehen werden. Neue Rollen entstehen dabei viel schneller als das früher der Fall war. Die Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts hat einfach massiv zugenommen. Früher hielt eine berufsbezogene Rolle ein ganzes Leben, zukünftig vielleicht nur noch zwei oder drei Jahre. Man muss also immer schon überlegen, was ist der nächste Schritt und wie komme ich dahin? Wie muss ich mich weiterqualifizieren für meine nächste Rolle oder die Veränderungen in meinem jetzigen Job, um employable zu bleiben. Die Themen Re- und Up-skilling sowie lebenslanges Lernen werden dabei immer wichtiger.

Über welche neuen Skills und technologischen Fähigkeiten müssen die neuen Mitarbeitenden verfügen?

Durch Studien belegt ist, dass die Halbwertszeit von Wissen und Skills durch die Beschleunigung massiv abnimmt. Daher ist es nicht mehr so sinnvoll nach Wissen, Skills und Bildungsbiografie zu rekrutieren, sondern vielmehr nach dem Potenzial von Menschen sich an verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Metakompetenzen wie Neugier, Lernfähigkeit, und Agilität also Anpassungsfähigkeit sind daher wichtiger.

Was bedeutet heute virtuelles Recruiting für Sie und wie kann sichergestellt werden, dass neue Mitarbeitende über das oben genannte Skillset verfügen?

Das virtuelle Recruiting ist eine konsequente Weiterverfolgung der Digitalisierungsstrategie von Unternehmen, welche sich durch Corona massiv beschleunigt hat. Das komplette Recruiting kann virtualisiert werden. Also Anlegen der Bewerber, Online-Assessment, zeitversetztes Videointerview und die Virtualisierung von typischen Präsenzverfahren wie Assessmentcentern. Homeworker, Distant Worker und Clickworker können so besser angesprochen werden. Zudem kann ich, wenn ich bspw. in München sitze, Menschen breiter ansprechen, wenn diese nicht extra dorthin kommen müssen. Wenn ich dann auch noch virtuelle Arbeitsplätze anbiete, erschließe ich eine viel größere Gruppe an potenziellen Menschen, die bei mir arbeiten wollen. Wenn das virtuelle Recruiting und die virtuelle Zusammenarbeit funktionieren, ist das also auch eine Strategie, um auf den Fachkräftemangel zu reagieren.

Welche Möglichkeiten stehen heute zur Verfügung, um die Entwicklung der Mitarbeitenden stetig voranzutreiben und so dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken?

Wir wissen, dass ein Fachkräftemangel am Markt besteht und wir gar nicht alle Softwareengineeringstellen besetzen können. Deswegen geht es vielmehr darum zu schauen, welches Potenzial ich in meiner Organisation habe und wie ich die Menschen aus ihren Rollen entsprechend ihrer Persönlichkeit und Interessen entwickeln kann, dass sie auch in fünf Jahren eine Rolle einnehmen, die für uns relevant ist. Da helfen Self-Assessments-Tools, also bspw. Persönlichkeitsfragebögen, kognitive Tests, Interessenfragebögen. Dann müssen formale Kriterien wie etwa der Bildungsabschluss überprüft werden, um festzustellen, ob die Möglichkeit eines Studiums in Betracht gezogen werden kann. Ganz oft stellt man dann fest, dass Menschen Interesse an Dingen haben, von denen sie das vorher noch gar nicht wussten. Ganz viele Menschen kennen einen bestimmten Job und denken, das ist genau das richtige für mich, dabei hat man gar keinen Überblick über die große Menge an verfügbaren Berufen oder Studiengängen. Man übersieht vielleicht etwas, das noch viel besser zu einem passt, weil man auf den Juristen festgelegt war oder man unbedingt BWL machen wollte.

Wie unterstützen Sie Ihre Kunden beim Online-Recruiting?

Wir können bei der kompletten Virtualisierung des Recruitings unterstützen. Dabei bieten wir über 70 verschiedene Testverfahren mit Onlinetests und Persönlichkeits-, Wert- und Motivfragebögen, über die man ein erstes Screening machen kann. Das kann man in die HR-Systeme der Unternehmen über APIs integrieren, um einen nahtlosen Workflow zu gewährleisten. Also Step 1: Ich bewerbe mich. Step 2: Ich bekomme sofort eine Einladung zum Online-Assessment, mach drei Tests und Persönlichkeitsfragebögen und die erste Auswahlrunde ist passé. In der zweiten Runde werde ich zu einem zeitversetzen Videointerview eingeladen. Zeitversetzt bedeutet, ich kann es öffnen, wann ich möchte und der Recruiter oder die Recruiterin kann bewerten, wann er möchte. Ich werde aufgezeichnet bei meinen Antworten und das Ganze wird in die Cloud hochgeladen und der Recruiter oder die Recruiterin schaut sich das Video an, wann immer es passt. Neben einer räumlichen Ungebundenheit bringen wir durch das Zeitversetzte auch eine Zeitungebundenheit rein. Wir maximieren die Flexibilität für beide Seiten. Der dritte Schritt könnte die Einladung zu einem virtuellen Assessment-Center sein, wo ich eine Selbstpräsentation habe, eine Casestudy bearbeite, eine Gruppendiskussion habe und ich dann noch in ein Liveinterview gehe. Und dann fällt die positive Entscheidung für einen Kandidaten, eine Kandidatin oder mehrere.

Wie können virtuelle Recruitings am besten das reale Bewerbungserlebnis nachempfinden oder abdecken?
Wir haben mit einem Kunden zusammen ein großes Developmentcenterprojekt gemacht. Wo wir den ersten Teil vor Corona in Präsenz durchgeführt haben und der zweite Teil ins virtuelle Assessment verlagert werden musste. Darüber haben wir dann eine Äquivalenzanalyse gemacht. Wir haben uns also angeschaut, ob es signifikante Unterschiede in der Bewertung der Kandidatengruppen gibt und haben keine Unterscheide festgestellt. 

Über welche Qualifikationen verfügen Ihre Mitarbeiter, die die Tests realisieren und auswerten?

Sowohl in der Produktentwicklung als auch im Beraterteam arbeiten bei uns Wirtschaftspsychologen oder Psychologen. Im Beraterteam sind oder werden Mitarbeitende im Verlauf des ersten Jahres über die DIN 33430 zertifiziert, die die Anforderungen für berufsbezogene Eignungsdiagnostik beschreibt.

Auf welcher Infrastruktur können Ihre Kunden das virtuelle Recruiting erleben?

Das ist eine Software-as-a-Service-Lösung. Das heißt, es reicht ein Internetzugang über einen Browser. Die meisten Tests und Fragebögen und das Videoassessment sind dabei auch auf mobilen Endgeräten verfügbar und es muss nichts installiert werden.

Inwieweit können Sie dabei den Datenschutz berücksichtigen?

Auf der einen Seite schließen wir mit allen Kunden sogenannte Auftragsdatenverarbeitungsverträge, worüber die Themen Datenschutz und Datenverarbeitung geregelt sind. Zudem haben wir als Unternehmen viele eigene Prozesse sowohl auf der organisatorischen als auch auf der technologischen Seite etabliert, um die Sicherheit der Daten zu gewährleisten.  Also die Themen IT-Infrastruktur, IT-Architektur und Sicherheit spielen eine große Rolle. Wir haben konkrete DSGVO-Prozesse installiert und haben externe Datenschutzbeauftragte. Wir sind sehr flexibel in den Einstellungen, so dass wir kundenspezifisch Anpassungen vornehmen können, wann die Daten gelöscht werden sollen.

„Wenn die Kandidaten nicht mehr zum Assessment vor Ort kommen, könnte man eine Virtual Reality bauen, die das Center vor Ort nachbaut. Man begibt sich also in das virtuelle Headquarter und kann dort in 3D mit den Menschen interagieren. Das ist nochmal ein anderes Erlebnis als über eine Teams-Konferenz, wie im Moment.“

Wo geht die Reise des virtuellen Recruitings in Zukunft in Deutschland hin? Welche Unterschiede können Sie bisher zwischen den Vereinigten Staaten und Deutschland ausmachen? Welche Rolle spielen dabei Automatisierung und KI?

Deutschland oder Europa hinken, was Digitalisierung und Aufgeschlossenheit für digitale Lösungen angeht, immer ein Bisschen hinterher. Wir können zum Beispiel sehen, dass unsere Tests in Deutschland und auch anderen europäischen Ländern größtenteils am Laptop oder Desktop-Computer durchgeführt werden, während in Asien und den USA die Mehrzahl der Tests per Smartphone absolviert werden. Das Thema Gamified Assessment spielt in anderen Ländern eine deutlich größere Rolle als das bei uns der Fall ist. Die Bereitschaft Innovationen anzunehmen ist in anderen Ländern höher, wobei die Digitalisierung in Europa durch Corona einen Schub bekommt. Das letzte, was wir entwickelt haben, war jetzt dieses Tool für das virtuelle Assessment und ich kann mir vorstellen, dass es dort irgendwann eine Weiterentwicklung Richtung Virtual Reality gibt und dort eben auch VR- oder AR-Komponenten eingebaut sein werden. Das ist auch für das Employer Branding interessant: Wenn die Kandidaten nicht mehr zum Assessment vor Ort kommen, könnte man eine Virtual Reality bauen, die das Center vor Ort nachbaut. Man begibt sich also in das virtuelle Headquarter und kann dort in 3D mit den Menschen interagieren. Das ist nochmal ein anderes Erlebnis als über eine Teams-Konferenz, wie im Moment. Das Thema künstliche Intelligenz wird sicher auch in unserem Bereich weiterentwickelt werden. Da gibt es jetzt schon Entwicklungen wie Chatbots, CV-Parsing und die semantische Analyse von Videocontent.

Weitere Informationen unter: assessment.aon.de

Dieser Artikel steht unter der Textlizenz CC BY-SA 3.0 De
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Namensnennung – Weitergabe unter gleichen Bedingungen 3.0 Deutschland (CC BY-SA 3.0 DE)

Herr Özdil, warum ist es wichtig, die Digitalisierung als Cultural Change zu verstehen?

Die Digitalisierung bedeutet für Unternehmen eine Herausforderung, da sie die Arbeitswelt grundsätzlich verändert. Nur wer digital aufgestellt ist und sich auf diese Veränderungen aktiv — im Sinne eines Cultural Change — einstellt, ist zukunftsfähig und kann Prozesse effizient gestalten und automatisieren. Unternehmen, die diesen Wandel in ihre DNA, also in die Strukturen aufnehmen, in die Art zu arbeiten, werden ganz klar als Gewinner hervorgehen, und viele zeichnen sich schon heute dadurch aus. Solche Unternehmen haben beispielsweise auch erkannt, dass es keine geheimen Prozesseigner geben darf, sondern Wissen im Unternehmen allgemein verfügbar und abrufbar sein muss.

Wo müssen Unternehmen ansetzen, um den Cultural Change im Hinblick auf eine digitale Unternehmenskultur, erfolgreich zu gestalten?

Beide Aspekte gehen Hand in Hand. Digitale Arbeitsweisen funktionieren nicht in starren Hierarchien und abgeschotteten Silos. Der Mehrwert der Digitalisierung erschließt sich aber auch den Letzten unmittelbar, sobald sie erfahren, wie ihr Leben leichter wird, wie teamorientiertes Arbeiten in agilen Workflows ihnen sofort Erfolgserlebnisse verschafft. Als Unternehmer werde ich also die Weichen Richtung Teams und schlanke Prozesse stellen und gleichzeitig die digitalen Werkzeuge bereitstellen und verbindlich machen müssen, die es dafür braucht. Und hier wiederum stellt Cloud Computing den entscheidenden Schritt in die Zukunft dar. In ein neues befriedigenderes Arbeiten und in eine erfolgreichere Kultur.

„Digitale Arbeitsweisen funktionieren nicht in starren Hierarchien und abgeschotteten Silos.“

 
Warum kann die Unternehmenskultur eigentlich als Beschleuniger der Digitalisierung wirken?

Nehmen wir den Optimalfall an: Die Unternehmenskultur ist bereits agil, jeder einzelne Mitarbeiter besitzt entsprechende Freiheiten und Mitverantwortung. Es wird in autonomen und in übergreifenden Teams gearbeitet. In diesem Fall nutzt die Unternehmenskultur bereits die immensen Chancen der Digitalisierung. In dieser Unternehmenskultur wird der Change-Prozess nicht als störender Faktor empfunden, sondern als echte Bereicherung, als Akzelerator und damit als wichtiger Schritt in die richtige Richtung.

Was können große Konzerne wie auch mittelständische Unternehmen von Startups lernen?

Startups besitzen hinsichtlich der Anforderungen der Digitalisierung bereits ideale Strukturen: Aufgrund ihrer überschaubaren Größe, den lockeren Hierarchien und ihrer flexiblen Organisation der Arbeit — Stichwort New Work — lassen sich Innovationen und Veränderungen zeitnah umsetzen. Startups zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass sie besonders anpassungsfähig und agil sind. Charakteristisch ist auch das Hinausdenken über den eigenen Tellerrand und die daraus resultierende Kollaboration. Das gilt für jeden einzelnen Mitarbeiter. Der Einzelne ist das Unternehmen, nicht nur im Handeln, sondern auch in der Kommunikation.

Warum ist Cloud-Computing die Zukunft?

Wenn wir New Work leben und international im Team an einem Workflow arbeiten wollen, dann müssen die Daten, mit denen wir arbeiten, und die Prozesse, in die wir eingreifen, eine hohe Verfügbarkeit aufweisen. Cloudbasierte Plattformlösungen wie unsere schaffen es, hohe Sicherheitsstandards mit intuitiver Bedienbarkeit und geringen Hardwarevoraussetzungen zu verbinden Insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen sind Cloud-Lösungen — besonders als Software-as-a-Service (SaaS) — eine gute Möglichkeit kostengünstig Geschäftsprozesse zu digitalisieren, automatisieren und an neusten technischen Entwicklungen teilzuhaben.

Was macht die Cloudlösung von weclapp so erfolgreich?

Wir sind absolute „Cloudnatives“ — unsere ERP-Lösung ist in der Cloud geboren, wir denken und handeln innerhalb der Cloudwelt. weclapp macht aus Mitarbeitern echte Teams. Und besonders wichtig bei sämtlichen Prozessen: die Plattform wächst mit dem Unternehmen ständig mit, sie ist beliebig skalierbar. Wir bilden die technische Entwicklung direkt auf ihr ab und können somit alle Nutzer direkt und ohne Zeitverlust am Fortschritt beteiligen.

Wieso ist sie so innovativ? 

Die weclapp Plattform lässt sich von Anfang an intuitiv bedienen. Lange Einarbeitungsprozesse, wie wir sie von anderen Systemen her kennen, fallen komplett weg. Das ermöglicht ein schnelles Onboarding und umgehendes Arbeiten mit dem ERP-System. Hohe Investitionskosten am Anfang gibt es ebenfalls nicht. Wir setzen als Software-as-a-Service auf ein monatliches, transparentes Zahlungssystem. Zudem sind wir als browserbasierte Plattform systemunabhängig, sprich universell einsetzbar. Als Plattform ermöglichen wir aber auch die direkte Interaktion zwischen unseren Kunden ohne Medienbruch und Umwege. Und last but not least: Es entsteht jetzt sukzessive ein gigantischer übergreifender Datenpool, der die Grundlage für die Entwicklung von KI-Algorithmen und Big Data-Auswertungen bietet.

Welche Unternehmensprozesse lassen sich mit weclapp steuern und für wen ist die Cloudlösung geeignet?

Mit weclapp lassen sich übergreifend alle wesentlichen Geschäftsprozesse abbilden. Wir sind in fast allen Branchen und in fast allen Funktionalitäten vom ersten Klick an einsetzbar. Von Warenwirtschaft über CRM, hin zu Produktion, eCommerce, POS, Verkauf, Auftragsabwicklung und Rechnungswesen — der komplette Workflow kann mit der Cloudplattform in einem digitalen Prozess abgedeckt werden. Alle Daten sind rund um die Uhr und von überall aus verfügbar. Und in Echtzeit jederzeit aktuell. Dies schafft neue Möglichkeiten insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen.

Eignet sich die Plattform auch für das Homeoffice?

Da gibt es nichts Besseres. Mit weclapp kann man völlig ortsunabhängig arbeiten. Einzige Voraussetzungen sind ein browserfähiges Gerät und ein Internetzugang.

Wie sicher sind meine Daten in der Cloud?

Unsere Plattform-Lösung ist nach dem internationalen Standard ISO 27001 für Informations- und Datensicherheit zertifiziert. Die Kundendaten und Prozesse liegen in Rechenzentren, die unseren hohen Sicherheitskriterien entsprechen. Und, nebenbei bemerkt: Diese Rechenzentren werden mit Ökostrom betrieben. Unsere Cloud-Lösung läuft vollständig klimaneutral. Das ist uns wichtig.

„In der Zukunft werden digitale Mitarbeiter den Arbeitsalltag erleichtern und Routinen übernehmen.“

Nach den bisherigen ERP 2.0 Lösungen, beschreiten einige Anbieter wie weclapp den Markt für ERP 3.0 Lösungen. Was zeichnet diese Lösungen aus und wo geht die Reise hin?

Die bisherigen ERP 2.0-Lösungen sind sogenannte On-Premises-Lösungen, das bedeutet die Software muss beim Kunden installiert und entsprechend regelmäßig durch Administratoren aktualisiert werden. Unsere ERP 3.0-Lösung ist hingegen cloudbasiert. Langwierige und kostenintensive Installationsprozesse entfallen ebenso wie manuelle Updates.

Der aktuelle Trend geht aber schon hin zu ERP 4.0-Lösungen, die maschinelles Lernen und Künstliche Intelligenz (KI) nutzen. Sie unterstützen gezielt bei der Automatisierung. In der Zukunft werden digitale Mitarbeiter den Arbeitsalltag erleichtern und Routinen übernehmen.

Wichtig: Welche Möglichkeiten der Funktionserweiterung stehen zur Verfügung?

Wir verfolgen den API-First-Ansatz, der eine leichte Anbindung anderer Systeme und Anwendungen ermöglicht. API steht für Application Programming Interface — zu Deutsch Programmierschnittstelle. Ein wesentliches Ziel von APIs ist es, die Programmierung durch Modularisierung zu vereinfachen. Und diese Modularisierung, also die Zerlegung komplexer Software in einzelne Programmteile, wird immer beliebter. Denn Programme müssen heute hoch verfügbar, möglichst fehlerfrei und leicht zu warten sein. Auf unserer Community-Seite unter store.weclapp.com stellen Entwickler ihre Schnittstellen zur Hard- und Softwareperipherie zur Verfügung. Von der Cloud-Telefonanlage über die Einbindung von Newslettertools bis hin zum Projektmanagement; aktuell stehen mehr als 100 Partnerlösungen zur Verfügung, die unsere weclapp-Plattform durch Nutzung unserer API erweitern.

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