Keine neue Erkenntnis, dass sich Unternehmen heute richtig ins Zeug legen müssen, um die premium Kandidaten abzufischen und ihnen auch langfristig gerecht zu werden. Recruiting und Employer Branding ist kein Job mehr für nebenbei. Der Blick links und rechts auf das Geschehen beim Mitbewerber ist durchaus sinnvoll. Aber wer immer nur in andere Fußstapfen tritt, wird nie überholen können. Heute ist Kreativität und aufwändiges Balzverhalten im Kampf um die Talente gefragt.

Die Gesellschaftliche Struktur hat sich verändert und damit auch die Herausforderung der Arbeitgeber. Die Modellvariante „Aschenputtel“ stirbt aus. Die powervolle Karrierefrau ist kein bedauernswerter Prototyp mehr. Lieschen Müller und die gesamte Generation Y und Z sind anspruchsvoller als ihre Vorgänger. Nicht nur Gehalt und Karrierechancen zählen. Die Young Generation will vom Unternehmen überzeugt und begeistert werden. Hier punkten Argumente wie Nachhaltigkeit, Soziales Engagement, Work Life Balance oder Vereinbarkeit von Familie und Beruf der Unternehmen.

Auf das Credo des Unternehmens kommt es an

Im Grunde ist es ein wenig wie bei der Partnersuche. Sind Stellenportale nicht auch eine Art Dating- und Flirtbörsen für Unternehmen und Bewerber? Im beruflichen Bereich ist das Balzverhalten ein ebenso schwieriges Terrain wie privat. Nur eines ist sicher: Je ausgefeilter die Pirschmethoden, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. Aber am Ende muss der Wurm immer dem Fisch schmecken.

Es ist dieses besondere Credo, diese unsichtbare Macht, die Aura, die dem Unternehmen seine besondere Gestalt, seine soziale Identität verleiht. Wir müssen Begeisterung bei Bewerbern und Mitarbeitern entfachen. Dann, nur dann, wirken Unternehmen wie starke Magneten und ziehen Talente an.

Mitarbeiterbindung durch Führungskultur

Kompetente Mitarbeiter wollen in einem modernen, gut geführten Unternehmen beschäftigt sein. Sie sind nicht nur anspruchsvoll gegenüber der Reputation ihres Unternehmens, sondern auch bezüglich der Führung. Führung ist zum Markenzeichen geworden. Aus Sicht der modernen Führungskraft wird der Mitarbeiter zunehmend zum Partner und ist aktiver in die Unternehmensentwicklung und kreative Gestaltung eingebunden. Der Mitarbeiter wird zum Mitunternehmer. Er bekommt mehr Freiraum und mehr Verantwortung, kann selbständiger arbeiten. Die digital aufgewachsene Generation Y und Z sucht Freiraum in Form von flexiblen Arbeitszeitmodellen, mobilem Arbeiten und neuen, agilen Arbeitsformen wie Scrum & Co oder Design Thinking. Auch die Wirkung der Kommunikation als fortschrittliches, wirkungsvolles Mitarbeiterbindungselement wird leider noch immer unterschätzt. Transparenz und regelmäßige Infoveranstaltungen der Geschäftsführung sind angesagt, z.B. in Form von monatlichen „All Hands“ Meetings für alle Mitarbeiter im Unternehmen, die per Livestream an alle Standorte global übertragen werden.

Das „Du“ als Ausdruck der Kultur

Es geht schon lange nicht mehr nur um die Attraktivität der Gehaltsstruktur. Mitarbeiter-Benefits wie Firmenwagen, betriebliche Altersvorsorge, Fitnessangebote und die kostenfreien Getränke im Büro sind längst zum Standard geworden. Der Trend geht in Richtung immaterielle Werte. Unternehmen werden mehr und mehr zur Familie. Der kultural Fit und gemeinsame Freizeitgestaltung stehen zunehmend im Vordergrund. Das „Du“ ist zum Ausdruck der Kultur und Symbol für Transformation geworden. Es steht für eine angenehmere Arbeitsatmosphäre, einen krawattenfreien Dresscode, eine einfache, direkte Kommunikation und es schafft eine gewisse Vertrautheit.

Feelgood-Managerin – Die Geheimwaffe der Startups

Zwischenzeitlich gibt es eine eigene Ausbildung zum Feelgood-Manager oder Chief Happiness Officer, wie er / sie auch genannt wird. Auf den Punkt gebracht, ist es ihr Job, den Arbeitsalltag der Kollegen so angenehm als möglich zu machen. Aber was sind die typischen Aufgaben dieser Spaßmanagerin? Wir sprechen vom morgendlichen Smoothie oder dem liebevoll gekochten Lunch für das gesamte Team, dem Afterwork Event wie Picknick am See, Grillfeste, Mitarbeiter Partys oder Weinverköstigungen, aber auch von Behördengängen für einzelne Kollegen bis hin zur Auswahl und Besorgung von neuen Outfits für die Shoppingmuffel unter den Kollegen. Die Feelgood-Managerin gilt derzeit als die Geheimwaffe für kleine Unternehmen und Startups, die im Haifischbecken des Arbeitsmarktes wenig Chancen haben. Emotionale Bindung entsteht durch gemeinsame Erlebnisse und Erfolge. Es geht darum, immaterielle Bindungselemente zu schaffen. – „Able to go, but happy to stay“

Dem Unternehmen eine eigene Duftmarke verpassen

Im Vertrieb gehört das längst zum Standard. Hier beauftragt wir Marketingagenturen, inszenieren beeindruckende Messeauftritte und kreieren aufwändige Kampagnen, um das Produkt bestmöglich auf dem Markt zu positionieren. Warum tun wir nicht auch mehr für das kulturelle Branding des Unternehmens? Auch Bewerber und Mitarbeiter brauchen eine Duft Spur, um sich zu orientieren und für sich herauszufinden, welcher Arbeitgeber der Richtige für sie ist. Viele Unternehmen sind in ihrer Kultur so austauschbar. Zu viel Perfektionismus führt häufig auch zur Einfalt. Eine eigene Identität zu entwickeln, bedeutet neue Wege zu gehen. Das ist nun mal kein Billy-Regal mit Aufbauanleitung. Kunstwerke werden aufgrund ihrer Einzigartigkeit begehrt.

Laut dem Engagement Index des Beratungsunternehmens Gallup sind nur 16 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland mit Herzblut bei der Arbeit. 68 Prozent schieben dagegen Dienst nach Vorschrift und die restlichen 16 Prozent haben innerlich sogar schon gekündigt. Eine hohe emotionale Bindung führt zu hoher Leistungsbereitschaft. Arbeitnehmer mit einer hohen Bindung weisen weniger Fehlzeit auf als Beschäftigte ohne emotionale Bindung und bleiben dem Unternehmen länger treu. Zudem werden sie als Markenbotschafter die Dienstleistungen und Produkte des Arbeitgebers eher weiterempfehlen. Viele Unternehmen betreiben einen unglaublichen Aufwand, um die heiß begehrten Talente an Board zu holen, lassen Sie dann aber im Unternehmen verkümmern. Talentmanagement heißt Talente zu rekrutieren, sie zu entwickeln und vorallem im Unternehmen zu halten. Der Brand muss nach innen halten, was er nach außen verspricht!

Wo geht die Reise hin?

Laut einer aktuellen Veröffentlichung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie sind bereits viele Unternehmen akut von dem Mangel an Fachkräften betroffen: Mehr als 50 Prozent der Unternehmen sehen darin die größte Gefahr für ihre Geschäftsentwicklung. Der Fachkräftemangel als Entwicklungshemmnis ist aus Sicht der Unternehmen merklich angestiegen – 2010 waren es noch 16 Prozent, die den Fachkräftemangel als Geschäftsrisiko einstuften. Heute stellt dieser Mangel das größte Hemmnis dar. Zwar gibt es keinen flächendeckenden Fachkräftemangel über alle Berufe und Regionen hinweg, jedoch haben sich die Fachkräfteengpässe in einigen Berufen verfestigt und betreffen inzwischen das ganze Bundesgebiet. Laut aktuellen Vorausberechnungen wird die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, also Personen zwischen 20 und unter 65 Jahren, bereits im Jahr 2030 um 3,9 Millionen auf einen Bestand von 45,9 Millionen Menschen sinken. Im Jahr 2060 sind dann schon 10,2 Millionen weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter. – Der War for Talents geht also in die nächste Runde.

Über die Autorin

Sabine Hentschel ist seit 2001 selbständig als HR Consultant mit Sitz in München, jedoch weltweit für global Player tätig. Ihr Schwerpunt liegt im Talentmanagement, mit einem starken Fokus auf Performance Verbesserung von Inhouse Recruiting, Employer Branding und der Steuerung von Veränderungsprojekten. Als Beraterin und Interim Managerin realisiert sie mit leistungsfähigen Strategien und „Let’s-do-it“ Attitude in kürzester Zeit einen echten Mehrwert für Ihre Auftraggeber.

Weitere Informationen unter:
www.sabine-hentschel.de

Herr Gregg, in vielen Unternehmen gehen die Kosten hoch. Das gilt insbesondere für energieintensive Branchen. Ein typischer Reflex ist das Sparen beim Personal. Wie ginge es vielleicht besser?

Das Kürzen des Budgets für Personal und Human Resources ist gerade in Krisenzeiten leider noch weit verbreitet. Im dritten Krisenjahr hintereinander ist diese Gefahr besonders hoch. Dabei ist aus vielen Studien mittlerweile längst bekannt, dass das Sparen an Mitarbeitern und deren Benefits sich mittel- bis langfristig nicht rechnet: Wenn sich Mitarbeiter nicht mehr Wert geschätzt fühlen, verlieren sie die Motivation und gehen – mangelnde Wertschätzung ist nach wie vor einer der häufigsten Kündigungsgründe. Zieht die Wirtschaft wieder an, müssen die Stellen wieder neu besetzt werden. Da natürlich auch viele andere Unternehmen genauso gehandelt haben, ist die Neubesetzung für Arbeitgeber in der nun folgenden Wachstumsphase viel schwieriger. Und die neuen Mitarbeiter brauchen ja auch Zeit, sich wieder einzulernen.Es macht also auch und gerade in Krisenzeiten sehr viel Sinn, in Personal zu investieren – der Kampf um die besten Mitarbeiter ist mittlerweile in fast jeder Branche angekommen. Wer hier nicht eindeutig in die Bindung investiert, verliert.

Und was mache ich als Budget-Verantwortlicher, wenn ich dafür keine Mittel bekomme?

Personalverantwortliche Entscheider und Führungskräfte können durch einen gezielteren, bewussteren Einsatz von Benefits sogar Budget sparen – und dabei mehr für das Unternehmen und auch mehr für den einzelnen Mitarbeiter rausholen. So gesehen widerspricht ein Sparkurs im Unternehmen nicht zwangsläufig einem Invest in die vorhandenen Mitarbeiter.

Auch grundsätzlich muss Bindung nicht immer gleichbedeutend sein mit höheren Kosten. Vielmehr entsteht Bindung durch eine Kombination aus Wertschätzung, spannenden Aufgaben und relevanten Benefits für jede Lebenssituation. Durch diese individuell angepassten Benefits fühlen sich Mitarbeiter stärker gebunden. Dazu können Unternehmen auch in der Administration viel Zeit und Geld sparen.

Und dennoch heißt es in vielen Unternehmen: Obstkorb adé. Dabei gibt es doch bestimmt intelligentere Lösungen?

Natürlich. So werden z. B. sehr häufig rein monetäre Boni eingesetzt. Diese erzielen aber erfahrungsgemäß nur kurzfristige Effekte beim Arbeitnehmer. Sie schaffen keine wirkliche emotionale Bindung des einzelnen Menschen und Mitarbeiters an das Unternehmen. Zudem können monetäre Boni willkürlich wirken – generelle Begründungen wie z. B. „Wertschätzung für gute Arbeit“ oder ähnliches reichen hier nicht mehr aus. Eine Belohnung in Form von finanziellen Zuwendungen – also ein monetärer Bonus – sollte im Idealfall an die Erreichung von messbaren, konkreten Zielen geknüpft sein. Das steigert sowohl die Relevanz wie auch die Motivation für den Mitarbeiter signifikant. Aber nochmals: Selbst mit einer Bonuszahlung, die an konkrete Ziele geknüpft ist, erfolgt keine wirkliche Bindung. Gerade für mittelständische Unternehmen ist es mehr als empfehlenswert, diese Boni mit anderen Mitarbeiter-Benefits zu kombinieren bzw. sie in Teilen oder nach und nach sogar ganz zu ersetzen. Das hat nicht nur für den Mitarbeiter selbst, sondern auch für das Unternehmen Vorteile.

Können Sie ein paar Beispiele nennen?

Unternehmen könnten z. B. viel häufiger auf den sogenannten Logen-Paragraf zurückgreifen. Nach §37b des Einkommenssteuergesetztes (EStG) kann der Arbeitgeber für jeden Arbeitnehmer Zuwendungen bis zu einem Höchstbetrag von 10.000 Euro in Form eines Sachbezugs pauschal versteuern. Für den Mitarbeiter bedeutet das: Weniger Abzüge und mehr Bonus. Eine weitere Möglichkeit ist, den Bonus auf verschiedene, steueroptimierte Benefits aufzuteilen. Das können z. B. ein Auto-Abo, ein Jobfahrrad oder ein Zuschuss für arbeitsbezogene Elektronik sein. Oder eine Kombination aus mehreren Benefits. Auch hier ist der wesentliche Vorteil für den Mitarbeiter, dass mehr bei ihm ankommt. Und das Unternehmen kann punktuell Abgaben sparen und so auch seine Abgabenlast besser verteilen. Zudem fühlt sich der Mitarbeiter durch die mittel- bis langfristige Ausrichtung und einen erlebbaren, ans Unternehmen gekoppelten Benefit mehr an seinen Arbeitgeber gebunden. Und wenn man die Maßnahmen über eine integrierte Benefit-Lösung umsetzt, ist auch der administrative Aufwand niedriger.

„Integrierte Benefit-Lösung“ – das klingt spannend. Was genau meinen Sie damit?

Aus unseren zahlreichen Gesprächen mit mittelständischen Geschäftsführern und Personalleitern sowie aus unserer Erfahrung heraus wissen wir, dass viele HR-Mitarbeiter unabhängig voneinander beauftragt werden, einzelne Benefit-Bausteine zu suchen. Sie sollen Anbieter screenen und Angebote vergleichen. Am Ende dieses Prozesses werden dann dem Geschäftsführer zwei bis drei Angebote vorgelegt. Nach dessen Entscheidung wird dann das Benefit-Angebot des neuen Dienstleisters eingeführt. So weit, so gut.

Aber: In den meisten Fällen endet hier auch der Support des Dienstleisters. Für das Unternehmen bzw. die HR-Abteilung geht dann die Arbeit erst richtig los. Der bzw. die Mitarbeiter müssen per Intranet über den neuen Benefit informiert werden. Im Anschluss muss die HR die Mitarbeiter beraten, den Dienstleister steuern und die Abrechnung sowie weitere administrative Aufgaben übernehmen. Das ist schon für nur einen Benefit enorm viel Aufwand.

Die meisten Unternehmen begnügen sich also mit zwei bis drei Benefits, weil sonst der administrative Aufwand zu hoch wäre. Das mag für die HR-Abteilung komfortabel sein, doch der einzelne Mitarbeiter fühlt sich nicht wirklich wertgeschätzt: Er kann sich einfach nicht die Benefits aussuchen, die gerade zu seiner Lebenslage passen.

Wie ginge es denn besser?

Wir empfehlen hier klar den Einsatz von sogenannten „echten“ Benefit-Portalen. Oder anders gesagt: Von integrierten Multi-Flex-Benefit-Portalen. Diese ganzheitlichen Lösungen liefern von der Anbindung über die Nutzung bis hin zur Abrechnung alles aus einer Hand und damit einen echten Mehrwert. Sie bieten deutlich mehr als nur eine Link-Sammlung zu verschiedenen Anbietern, die alle einzeln betreut und abgerechnet werden müssen. Die Vorteile für die Unternehmen liegen auf der Hand: Statt jeden Dienstleister neu anzuschreiben, können die HR-Mitarbeiter die momentane Marktlage über ein echtes Benefit-Portal gleich auf einen Klick checken. Nach der Entscheidung für einen Anbieter stellt dieser dann eine ganze Reihe von Benefit-Optionen für die einzelnen Mitarbeiter zusammen. Diese können dann die Benefit-Vorschläge persönlich für sich aus- oder abwählen, egal ob zur Gehaltsumwandlung oder als On-Top-Leistung. So kann ein Unternehmen ohne großen Mehraufwand sieben oder noch mehr Benefits gleichzeitig einführen – und damit wesentlich mehr, als die meist üblichen drei bis fünf Benefits.

Das klingt auf jeden Fall nach mehr Service, als einfach nur Benefits anzubieten…

Ganz genau. Wirklich professionelle Anbieter stellen nicht einfach nur Benefits zum Abruf bereit und überlassen dann alles andere den HR-Mitarbeitern bei ihren Kunden. Vielmehr geht bei ihnen der Service mit der Beratung zur Auswahl und Ausgestaltung der Benefits erst so richtig los. Nach der Auswahl kann das Portal die Unternehmen auch bei der Kommunikation Richtung Mitarbeiter unterstützen. Das gilt für den initialen Start der Zusammenarbeit, aber auch später beim laufenden Onboarding neuer Mitarbeiter oder bei konkreten Fragen im täglichen Doing.

Idealerweise stellen die Portale dazu auch einen zentralen Ansprechpartner bereit, der die Rolle des Feel-Good-Managers oder Benefit-Beraters übernimmt. Dieses ganzheitliche Modell eines Multi-Flex-Benefit-Portals sieht also komplett anders aus als die reine Vermittlung von Benefits: Der Aufwand für Human Resources und die Geschäftsführung reduziert sich auf die Entscheidung für einen Anbieter und der übernimmt von da an, natürlich in enger Abstimmung mit dem Unternehmen. Mit zentralen Schnittstellen, wie z. B. über DATEV, lassen sich auch das Rechnungshandling und die Buchhaltung stark vereinfachen und effizienter gestalten. Allein schon, dass es nur eine Rechnung gibt, ist ein Riesen-Vorteil. Unterm Strich stehen viel mehr situations- und lebensgerechte Benefits für alle Mitarbeiter, das Unternehmen bleibt trotzdem superflexibel und HR hat viel weniger Aufwand.

Welche Zusatzleistungen würden Sie generell empfehlen?

Das lässt sich so nicht beantworten: Es kommt einfach auf die individuellen Bedürfnisse jeden einzelnen Mitarbeiters an. Die Auswahl der Benefits muss zu den Wünschen der Mitarbeiter passen – der Arbeitgeber hat hier eigentlich „nur“ die Rolle des Vermittlers.

Anders gesagt: Die Herausforderung für den Arbeitgeber ist weniger die Auswahl des einzelnen Benefits. Sondern viel mehr, möglichst viele unterschiedliche Benefits zur Auswahl anzubieten und das Management für diese Auswahl möglichst effizient und effektiv zu gestalten, für alle Beteiligten.

Gibt es denn gar keine Trends?

Das schon, aber das betrifft weniger die einzelnen Benefits. Es geht z. B. viel mehr darum, wie sich die Anforderungen von Unternehmen im Laufe der Zeit verändern. Dazu sind wir laufend im Austausch mit mittelständischen GFs und wir sind Partner relevanter HR-Netzwerke, wie z. B. HR RoundTable und HR FITNESS CLUB. Wir sitzen im Messebeirat der größten deutschen Personalmessen wie z. B. ZPE und sind seit Jahren aktiver Unterstützer der jährlichen Belohnungsstudie, der größten und einzigen Befragung in DACH zum Thema Benefits und Zusatzleistungen, die sich an Geschäftsführer und Personalentscheider richtet.

Was sind die Ergebnisse der Studie?

In den Unternehmen ist der Sachbezug weiterhin stark verbreitet, dicht gefolgt von Firmenhandy und Fahrtkostenzuschuss. Dazu sind auch neuere Themen wie z. B. flexible Auto-Abos oder auch das eBike-Leasing stark auf dem Vormarsch. Das hat auch viel damit zu tun, dass die Mitarbeiter zunehmend mehr Wert auf nachhaltige Mobilität legen.

In der momentanen Situation ist auch davon auszugehen, dass es temporäre Zusatzleistungen wie z. B. eine Prämie für den Inflationsausgleich gibt. Aber das verdrängt nicht die nachhaltiger ausgelegten, klassischen Mitarbeiter-Benefits.

Was bei der Studie auch rauskam: Die Unternehmen geben momentan im Schnitt fast 100€ pro Monat für Mitarbeiter-Benefits aus – das ist fast 30% mehr als noch vor fünf Jahren. Das ist angesichts der weltweiten Pandemie und einem anhaltend hohen Kostendruck eine beachtliche Steigerung. Die Unternehmen haben also verstanden, dass es sich lohnt, in Mitarbeiter-Bindung über Benefit-Leistungen zu investieren.

Was lässt sich daraus als Handlungsempfehlung ableiten?

Wie schon am Anfang dieses Interviews erwähnt, sind Unternehmen gut beraten, gerade in der jetzigen Situation ihren Mitarbeitern möglichst viele Benefits anzubieten und den Aufwand dafür intern möglichst gering zu halten. Das gilt insbesondere für mittelständische Unternehmen. Gerade im Wettbewerb um die besten Talente haben diese gegenüber Konzernen bezüglich des Gehalts und der Zusatzleistungen oft das Nachsehen. Viele Benefits anzubieten, war bisher nur Konzernen mit großen HR-Abteilungen und eigener IT vorbehalten. Mittelständische Unternehmen haben dadurch auch Probleme mit dem Employer Branding.Mit Multi-Flex-Benefit-Portalen lässt sich das ändern: Diese eröffnen nun auch mittelständischen Unternehmen die Chance, eine größere Auswahl an Benefits für die eigenen Mitarbeiter anzubieten. Mit dem gezielten Invest in ein Multi-Flex-Benefit-Portal fühlen sich die Mitarbeiter mehr wertgeschätzt. Und die Arbeitgebermarke gewinnt auch an Attraktivität.

Was können Unternehmen noch tun, um die Wertschätzung für Ihre Mitarbeiter zu steigern?

Gerade in Deutschland wird das Thema Wertschätzung oft noch unterschätzt. In anderen Märkten, wie z. B. in den USA oder in Großbritannien, gibt es bereits einige Lösungen im Bereich der sogenannten Social Recognition.

Allmählich gibt es auch hierzulande erste Anbieter von Wertschätzungs-Plattformen wie z. B. encorePeople. Unter anderem können sich hier Mitarbeiter für gute Leistungen im Team bedanken und damit auch unternehmensintern ihre Tätigkeit sichtbarer machen. Und als positiver Nebeneffekt werden auch die Unternehmenswerte im konkreten Doing erlebbar.

Übrigens: Wer sowohl eine Wertschätzungsplattform wie auch ein Portal für flexible Mitarbeiter Benefits haben will, liegt mit dem Multi-Flex-Ben-Portal von Bonago genau richtig – das ist gerade für den Mittelstand einfach die ideale All-in-One-Lösung.

Das Expertenteam rund um die Gründerin Marion Noe, Biochemikerin sowie Fachärztin für Frauenheilkunde und Geburtshilfe, entwickelt das erste schnell und nachhaltig wirksame Medikament gegen chronischen Scheidenpilz (RVVC^[1]), eine der häufigsten gynäkologischen Infektionen, die jede Frau treffen kann. Das innovative Medikament Candiplus befindet sich in der letzten Phase vor der Zulassung. Weitere therapeutische Ansätze sind bereits in der Pipeline. Das revolutionäre Know-how für das erste Produkt ist durch eine weltweite Patentfamilie bis 2037 vor Nachahmern geschützt.

Erste Innovation seit fast 40 Jahren

Das Marktpotenzial für die Nische der Frauenmedizin bewegt sich in Milliardenhöhe. Obwohl etwa 150 Millionen Frauen weltweit von RVVC betroffen sind, gibt es bis dato kein Medikament, um chronische Verläufe schnell und nachhaltig zu behandeln. Die letzte echte Innovation auf diesem Gebiet gab es vor fast vierzig Jahren. Die Patente des derzeitigen Goldstandard Fluconazol sind abgelaufen und Preise und Marktanteile enorm eingebrochen. „Mit einem innovativen, patentgeschützten Produkt mit deutlich verbesserter Wirksamkeit ergeben sich enorme Marktchancen“, ist Karin Vilsmeier, Gesellschafterin und CFO von ProFem, überzeugt. Candiplus soll durch Auslizenzierung von Vertriebs- und Produktionsrechten an einen oder mehrere Partner weltweit über Apotheken verfügbar sein.

Crowd-Investing über Conda letztmalig bis 12. Februar verlängert

„Wir von ProFem haben es uns zum Ziel gesetzt, mit der Crowd-Investing-Kampagne möglichst viele Personen anzusprechen und auf das Thema Frauengesundheit aufmerksam zu machen“, so Marion Noe. Der bisherige Erfolg gibt ihr recht: Für die finanzielle Absicherung des verbleibenden Entwicklungsprogramms von Candiplus bis zur Zulassung konnte mit 16. Jänner 2022 die wichtige 700.000-Euro-Marke erreicht werden. „Aufgrund des großen Interesses bei Klein- und Großanlegern aus dem DACH-Raum haben wir uns dazu entschieden, die Kampagne bis 12. Februar zu verlängern“, ergänzt Noe und bedankt sich gleichzeitig bei den bisherigen Investoren für das Vertrauen in die Expertise von ProFem.

Die Eckdaten des Investments mit Milliarden-Potenzial

• Investitionen ab EUR 100 in EUR 100er-Schritten
• Basiszinssatz von 6,0 % p.a.
• Erwartete Ø Verzinsung von 23,52 % p.a.

Der Unternehmenswert vor Beteiligung liegt bei 19 Mio. Euro. Für 2023, das Jahr der geplanten Zulassung von Candiplus, liegt die Umsatzprognose noch bei EUR 2,95 Mio., für 2028 bereits bei über EUR 31 Mio.

Quantensprung in der Therapie von Frauenkrankheiten

Das Team von ProFem hat es sich zum Ziel gesetzt, eine führende Rolle im Bereich der Entwicklung von Medikamenten, die auf die spezifischen Bedürfnisse von Frauen zugeschnitten sind, einzunehmen und sich weltweit als Marktführer für die Behandlung vaginaler Pilz- und Mischinfektionen zu etablieren.

Weitere Informationen unter:
https://www.conda.at/startup/profem/

^[1] Rezidivierende (wiederkehrende) Vulvovaginalcandidose oder auch Chronischer Scheidenpilz

Aufmacher: Foto von MART PRODUCTION: https://www.pexels.com/de-de/foto/frau-sitzung-technologie-computer-7088485/

Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Forschungsprojekt wird umgesetzt von einem Konsortium aus Wissenschaft und Unternehmen. Beteiligt sind das International Performance Research Insitute (IPRI), das FIR an der RWTH Aachen, die Databay AG, die leifos GmbH, die Volkswagen AG, die Mauser + Co. GmbH, die TRUMPF GmbH + Co. KG sowie die Universität Ulm.

Ziel von LidA ist es, Beschäftigte für die Herausforderungen des digitalen Wandels zu qualifizieren und sie mit den Kompetenzen auszustatten, die sie in einer digitalisierten Arbeitswelt benötigen. Dazu setzt LidA auf die Identifikation individueller Kompetenzbedarfe und die Entwicklung zugeschnittener Lernpfade. Die einzelnen Lehr- und Lermodule werden in ein bedarfsgerechtes, methodisches Konzept eingebettet und auf einer Lehr- und Lernplattform bereitgestellt.

„Das digitale Kompetenzmanagement im Unternehmen gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die individuellen Lernpfade und -lösungen, die wir in LidA gemeinsam mit den Partnern entwickeln können, helfen, bereits heute die zukünftig benötigten Kompetenzen zu entwickeln. Daher freuen wir uns über die Anerkennung unserer Arbeit und ganz besonders über die vom ddn bescheinigte Vorbildfunktion für kleine und mittlere Unternehmen.“, sagt Roman Senderek, Leiter der Fachgruppe New Industrial Work am FIR, zur besonderen Anerkennung der im LidA-Projekt erzielten Ergebnisse.

Das Demographie Netzwerk e. V. (ddn) ist ein gemeinnütziges Netzwerk von Unternehmen und Institutionen, die den demographischen Wandel als Chance begreifen und aktiv gestalten wollen. Seit 2020 verleiht das ddn den Deutschen Demografie Preis an Unternehmen, Netzwerke und Vereine für innovative Ideen, zukunftsweisende Lösungen und nachahmenswerte Projekte.

Weitere Informationen:
Forschungsprojekt LidA
Deutscher Demografie Preis

"Crowd in Railway-Station" (CC BY 2.0) by  mripp 

Warum? Das erläutert Barbara Lutz, Gründerin, Frauen-Karriere-Index

Viele Unternehmen haben bereits die große Wirkung von Diversität als Treiber für Innovation und wirtschaftlichen Erfolg erkannt. Für Konzerne, die im globalen Wettbewerb modern und flexibel agieren wollen, ist es zwingend notwendig, die verschiedenen Bedürfnisse und Kulturen zu verstehen. Diversity & Inclusion Management soll die Grundlage hierfür schaffen und für eine Kultur der Zusammengehörigkeit im Konzern sorgen. So wird Vielfalt eine Bereicherung und kann entscheidend zum weltweiten Erfolg eines Unternehmens beitragen. Allerdings zeigt sich: Mit reiner Freiwilligkeit und gutem Zureden erreicht man keine zufriedenstellenden Ergebnisse.

Es ist notwendig, konkrete Maßnahmen und Ziele zu definieren, um das Thema Diversität weiter und stärker in der Öffentlichkeit und vor allem bei betreffenden Entscheider:innen voranzubringen. Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie schnell Veränderungen möglich sind, wenn der Wille vorhanden ist. Krisen bieten immer auch Raum für Neudenken und Strukturaufbrüche. Der Zeitpunkt ist somit ideal, um alte Muster aufzubrechen und neue, zukunftsfähige Prozesse zu etablieren.

Mit fünf Maßnahmen zu mehr Diversität

Klares Commitment des Top Managements

Unternehmen müssen Diversity wollen, sonst kann es keine Veränderung geben. Das Top Management muss sich somit klar zu Diversität und Internationalität positionieren: Sowohl nach innen als auch nach außen. Ein diverses, internationales Team erfordert kulturelle Sensibilität und eine integrative Kultur. Diversität und Internationalität allein reichen nicht aus, um als Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu sein, wenn die Wichtigkeit und Wertschätzung einer vielfältigen Belegschaft nicht allgemein anerkannt werden. Inklusion und Nachhaltigkeit schaffen die nötigen Rahmenbedingungen. Intern dürfen die Maßnahmen und einzuleitenden Schritte deshalb nicht allein auf mittlerer Ebene erfolgen, sondern nach dem Top-down-Prinzip. Das Top Management muss diese für alle Management-Ebenen vorleben und ihre Wichtigkeit betonen. Auch nach außen muss es ein klares Statement vorgeben: Unsere Vision und unser Leitbild stehen für Diversität und Internationalität.

Konkrete Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen

Basierend auf dem klaren Commitment muss dieses Leitbild auf einzelnen Ebenen konkretisiert werden. Welche Maßnahmen und Richtlinien gelten für welche Managementebene? Es reicht nicht aus, Maßnahmen lediglich von einer Abteilung umsetzen zu lassen, sie müssen sich stringent durch die komplette Unternehmung ziehen. Denn die Gefahr ist, die Maßnahmen auf eine konkrete Abteilung zu projizieren und anschließend keine weiteren Schritte einzuleiten – so hätte das Unternehmen zwar sein Soll erfüllt, allerdings bewirkt dies keine nachhaltige Veränderung. Der Sinn besteht darin, allen Abteilungen die Wichtigkeit von Frauen in Führungsrollen und einem internationalen Top Management klar zu machen und sie zu verpflichten, diese Maßnahmen umzusetzen. Dazu gehört beispielsweise, Frauen bereits zu einem frühen Zeitpunkt in ihrem Berufsleben anzusprechen und Karrieremöglichkeiten und Unterstützung durch das Unternehmen klar zu benennen. Wer dies konstant und frühzeitig über verschiedene Karrierestufen hinweg tut, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die betreffenden Frauen den Karriereweg einschlagen, um ganze 40 Prozent. Frühzeitig internationale Erfahrungen zu sammeln ist ebenfalls ein entscheidender Faktor. Hier spielt das Timing eine wichtige Rolle: Wird Frauen statt mit über 30 bereits mit Mitte 20 die Möglichkeit eines Auslandeinsatzes gegeben, steigt ihre Akzeptanz dessen um bis zu 70 Prozent, da sie zu diesem Zeitpunkt oft flexibler sind als in späteren Jahren.

Begleitende Maßnahmen für alle

Dass die Maßnahmen für die verschiedenen Unternehmensebenen definiert werden, macht deutlich: sie werden auf alle Mitarbeiter:innen projiziert. Jede:r muss sich als ein Teil der Veränderung begreifen und diese integrative Kultur täglich vorleben und umsetzen. Der Support der männlichen Belegschaft ist dabei essentiell. Diversität und Internationalität müssen deshalb von allen Beteiligten auch als wirtschaftliche Faktoren begriffen werden. Je diverser die Teams, desto erfolgreicher das Unternehmen. Alle Maßnahmen, die im Zuge der Förderung von Frauen und internationalen Experten erreicht werden, kommen also allen Mitarbeiter:innen zugute – eine Denkweise, die auf eine höhere Akzeptanz trifft.

Maßnahmen als Business Case sehen

Bei dem getroffenen Commitment für mehr Diversität auf Führungsebene darf es sich nicht um eine einmalige Aktion handeln. Vielmehr muss es als Business Case gesehen und auch so behandelt werden. Alle zu ergreifenden Maßnahmen können messbar gemacht, bewertet, analysiert und kontrolliert werden. Wie in einem Projekt müssen Ziele definiert werden, die durch geeignete Instrumente kontinuierlich verfolgt werden. So wird das „Ziel Diversität“ genau wie ein Business Case zu einer Kernaufgabe des Unternehmens und mit der gleichen Aufmerksamkeit behandelt.

Storytelling nutzen

Was genau bringen diese Maßnahmen und was möchte ich mit ihnen erreichen? Unternehmen sollten genau beschreiben können, welche positiven Auswirkungen durch mehr Diversität und Internationalität auf Führungsebenen zu verzeichnen sind. Was beispielsweise bringt dem Unternehmen eine Frau in einer Führungsposition konkret? Klar definierte Ziele und eine Veranschaulichung des Impacts helfen dabei, das Commitment umzusetzen. Maßnahmen zu einer höheren Diversität in Führungsrollen werden genutzt, um klar zu stellen, dass Frauen das entscheidende Kriterium sind und beispielsweise von Investor:innen nachgefragt werden.

Aller Anfang ist schwer, aber notwendig

Doch noch immer ist ein langer Weg zu gehen. Dabei wirkt sich Diversität im Ganzen nachweislich positiv auf die Innovationskultur und die Performance Unternehmens aus. Faktisch belegt werden kann dies aktuell am besten im Bereich Frauen in Führungspositionen mit eindeutigen Daten und Befunden. Sobald Unternehmen Frauen den Weg in höhere Managementebene bereiten, von den Vorteilen profitieren und den immensen Mehrwert erkennen, öffnen sie sich auch hinsichtlich anderer Bereiche wie einem höheren Anteil an Internationalität im Top Management.

Diese fünf Handlungsempfehlungen sind Erkenntnisse des FKi und des Unternehmens Beiersdorf, die im gemeinsamen Whitepaper „Managementansätze für mehr Frauen in Führungspositionen und eine höhere Internationalität in deutschen Unternehmen – Handlungsempfehlungen und Erfolgskonzepte“ veröffentlicht werden.

Das gesamte Whitepaper finden Sie hier

Über die Autorin

Vor der Gründung des Frauen-Karriere-Index 2012 sammelte Barbara Lutz ihre tiefe fachliche Expertise als Head of Eurobureau bei der Communications- und Strategieberatung Publici. Darüber hinaus übernahm sie die Leitung von Marketing und Kommunikation für das Segment Privat- und Geschäftskunden bei der Commerzbank und war dort Mitglied des Segmentvorstandes. Im Jahr 2020 entwickelte Barbara Lutz im Rahmen des FKi mit dem Impact of Diversity (IOD) eine Plattform, die die Themen Diversity und Transformation dorthin trägt, wo etwas bewegt wird: in die Führungsetagen der deutschen Wirtschaft und Politik.

Der kontinuierlich aktualisierte COVID-19-Report von Reply untersucht die Effekte der Pandemie auf verschiedene Bereiche der Wirtschaft in den betroffenen Ländern. Diese Ausgabe beleuchtet die Auswirkungen auf den Alltag auf Basis von fünf Personengruppen (Personas): Eltern, Risikogruppen wie Ältere, Schüler und Studenten, systemrelevante sowie nicht-systemrelevante Arbeitnehmer. Hierfür werden Daten und Umfragen aus Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien, Spanien sowie den USA analysiert.

Eltern: Fokus auf Familie und Zukunft

Die Persona der Eltern setzt sich aus Vätern, Müttern und Betreuern von Kindern unter 16 Jahren zusammen, die während der Ausgangsbeschränkungen Kinderbetreuung, Erziehung und Arbeit in Einklang bringen mussten. Kurzfristig waren sie stark von den Anti-Corona-Maßnahmen betroffen; das Corona-Risiko und die langfristige Beeinflussung sind jedoch eher gering.

Insgesamt ist für Eltern die Zeit zuhause mit den Kindern weniger mit familiärer Romantik als mit Sorgen und zusätzlicher Arbeit verbunden. So geben einer aktuellen Gallup-Umfrage zufolge 42 Prozent der befragten Eltern an, angesichts von Corona Sorgen um die zukünftige Bildung und mentale Gesundheit ihrer Kinder zu haben. Für Haushaltsarbeiten müssen Frauen im Durchschnitt pro Woche 15 Stunden mehr aufwenden als noch vor der Pandemie.

Risikogruppen: Weniger Krankenhausaufenthalte bereiten Sorgen

Zu den Risikogruppen zählen ältere Menschen sowie Menschen mit Vorerkrankungen, die im Falle einer Corona-Infektion ein erhöhtes Risiko tragen. Das Infektionsrisiko sowie ihre kurz- und langfristige Beeinflussung wegen der ergriffenen Maßnahmen im Rahmen des Infektionsschutzes sind hoch.

Risikogruppen waren bereits vor der Pandemie in ihrer Mobilität und ihren sozialen Kontakten häufig eingeschränkt. Sie könnten noch stärker als andere Personengruppen unter den Folgen der Lockdowns für Psyche und Gesundheit leiden. Einer Studie der Privaten Fachhochschule (PFH) Göttingen zufolge haben fünfmal mehr Deutsche während der Lockdowns bestätigt, depressive Symptome zu haben. In einer amerikanischen YouGov-Umfrage gaben 49 Prozent der Befragten an, während der Pandemie depressive Symptome zu zeigen. Das ist ein Anstieg um 12 Prozent im Vergleich zur Situation vor COVID-19.

Schwerwiegend ist auch der Rückgang an Krankenhausaufenthalten aufgrund der Ansteckungsgefahr. Eine Studie aus Spanien ermittelte, dass die Anzahl der Herzkatheterisierungen während des Lockdowns um 40 Prozent unter das Normalniveau gefallen ist. Eine amerikanische Studie gibt einen ähnlichen Rückgang von 35 Prozent an.

Für Optimismus sorgt der deutliche Zuwachs an Interesse für Nachbarschaftshilfe-Apps, die oft genutzt werden, um sich gegenseitig zu unterstützen. Gegenüber 2019 sind die Google-Suchen nach solchen Apps um 24 Prozent gestiegen.

Schüler und Studenten: Sehnsucht nach sozialen Kontakten, finanzielle Engpässe

Die Persona der Schüler und Studenten besteht aus Abiturienten und Hochschulstudenten zwischen dem späten Teenageralter und Anfang zwanzig, die während der Schließung von Bildungseinrichtungen auf Fernunterricht umsteigen mussten. Ihr Infektionsrisiko war bislang gering, die aktuelle und langfristige Beeinflussung durch die Lockdowns moderat.

Während der Zeit des Shutdowns mussten Schüler und Studenten größtenteils auf Treffen mit Freunden verzichten. Verglichen mit dem Vorjahr wurde zu 61 Prozent häufiger nach den Begriffen “Ich vermisse meine Freunde” und „Ich vermisse Schule” gegoogelt. Gleichzeitig stiegen die Suchen nach Lösungen für virtuelle Zusammenkünfte um das 24-fache an. Der positive Trend bleibt weiterhin bestehen. Auch die Suchanfragen nach Online-Studentenjobs (plus 57 %) und Online-Lerninhalten (plus 44 %) wuchsen im Vergleich zu 2019 deutlich.

Als Folge des Wegfalls zahlreicher Teilzeitjobs ist das Interesse der Studenten für finanzielle Kompensation in Form von Darlehen und Krediten – verglichen mit dem Vorjahr – um 18 Prozent gestiegen. Gleichzeitig wuchs das Interesse für Online-Studentenjobs um 57 Prozent.

Systemrelevante Arbeitnehmer: Sorgen nicht nur um eigene Gesundheit

Zur Persona der systemrelevanten Arbeitnehmer zählen Berufstätige im Gesundheitswesen oder anderen Berufen, die für die Gesellschaft von entscheidender Bedeutung sind. Systemrelevante Arbeitnehmer haben ein hohes Infektionsrisiko. Von den kurz- und langfristigen Infektionsschutzmaßnahmen sind sie moderat beeinflusst.

Eine britische Umfrage zeigte auf, dass sich mit rund achtzig Prozent die Mehrheit der Berufstätigen im Gesundheitswesen um ihre eigene Gesundheit sowie der Menschen in ihrem Umfeld sorgen. Systemrelevante Berufstätige hoffen daher auf Respekt für ihre Arbeit und Wertschätzung seitens der Gesellschaft auch nach der Pandemie. In der Anfangszeit der europäischen Ausgangssperren gab es ein stark gestiegenes Online-Interesse für solidarische Aktionen wie „Clap for Heroes”, das in den letzten Wochen jedoch nachgelassen hat.

Viele Firmen bieten systemrelevanten Arbeitnehmern exklusive Angebote wie Bikesharing an. Im Vergleich zu 2019 konnte bei Google-Suchen nach Bikesharing-Themen ein Zuwachs von beachtlichen 144 Prozent beobachten werden, mit weiterhin positiver Tendenz.

Nicht-systemrelevante Arbeitnehmer: bleibende Trends

Die Persona der nicht-systemrelevanten Arbeitnehmer umfasst alle Arbeitnehmer, die während der Ausgangssperren und zum Teil auch weiterhin von Zuhause aus arbeiten. Daher gibt es ein neu entdecktes und unverändert hohes Interesse an Kochen, Backen sowie Lebensmittelboxen. Auch beim Interesse für Heimwerken, Kleingärtnerei und Wohnungsprojekte konnte gegenüber dem Vorjahr ein starkes Plus von 41 Prozent beobachtet werden.

Nennenswert ist der Anstieg von 54 Prozent an Interesse für alle Themen, die die Eigenverantwortung betreffen, darunter mentale Ausgeglichenheit und Work-Life-Balance. Auch hier deutet der Kurvenverlauf auf einen anhaltenden Trend an.

Digitales Leben auf dem Vormarsch

Insgesamt betrachtet, beschleunigt COVID-19 die Digitalisierung von Unternehmen, Bildung und Alltag. Ältere Menschen, die nicht mit der digitalen Welt vertraut waren, nutzen digitale Medien, um den Kontakt zu Freunden und Familie halten zu können. Der selbstverständliche Umgang mit Online-Tools wird nachhaltig bleiben.

Der Weg von Schulen und Hochschulen in die Online-Welt bringt Vorteile und Herausforderungen mit sich. Viele benötigen zusätzliche Unterstützung – auch außerhalb digitaler Vorträge. Eine Mischung von Online- und Präsenzunterricht könnte dazu beitragen, das Bildungswesen in die Zukunft zu führen.

Marken werden den veränderten Bedürfnissen Rechnung tragen, so wie sich die Prioritäten der Menschen in Zeiten der Pandemie ausrichten. Auch langfristig wird ein langsamerer Lebensrhythmus sowie der stärkere Fokus auf Familie, Eigenverantwortung, Beziehungen über Social Media/Online und Selbstversorgung an Bedeutung gewinnen.

Weitere Informationen unter:
https://www.reply.com/de/one-day-in-the-life-during-covid-19

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Bild von Gerd Altmann auf Pixabay

1. Wir erwarten, dass sich das Wachstum und der Fußabdruck von Open-Source-Software-Projekten ausweiten werden. Aktuell gibt es allein auf GitHub 2,4 Millionen Repositories, die mit Open-Source-Software lizenziert sind. Das bedeutet die Entwicklung einer großen Anzahl neuer Ideen in einer Art und Weise, die es einfacher macht, sie zu nutzen und gemeinsam an ihnen zu arbeiten – im Gegensatz zu den proprietären Alternativen.
2. Die Vielfalt rund um Open-Source-Projekte wird zunehmen. Neue Ideen kommen zum Teil aus aufstrebenden Ländern, beispielsweise haben Nigeria, Iran und Kenia im Jahr 2019 den größten Zuwachs an Open-Source-Software-Projekten zu verzeichnen, die auf GitHub erstellt wurden. Hongkong, Singapur und Japan haben den größten Zuwachs an Open-Source-Software-Beiträgen insgesamt zu verzeichnen.
3. Es wird sich zeigen, dass immer mehr junge Open-Source-Unternehmen, die aggressive Strategien zum Schutz des geistigen Eigentums verfolgen, ihre Position als Eigentümer der Software stärken wollen, wenn sie tatsächlich die ursprünglichen Schöpfer sind.
4. Dieses Jahr werden wir wahrscheinlich mehr Open-Source-Entwickler sehen, die mit Nachdruck ihre Innovationen schützen möchten.

Weitere Informationen unter:
www.redhat.com

Spotlight an und Bühne frei für weibliche Führungskräfte, Unternehmerinnen und von Frauen geführte Unternehmen.

Fairfax, VA, USA / Troisdorf, Deutschland, 19. Oktober 2017
Am Freitag, den 17. November 2017, wurden die Preisträgerinnen der Stevie® Awards for Women in Business.

Mehr als 500 Geschäftsfrauen und ihre Gäste waren dabei, als im Rahmen eines Galadinners im Marriott Marquis Hotel in New York die Gewinnerinnen bekannt gegeben wurden. Die Preisverleihung wurde weltweit live übertragen.

Mit dabei waren Gewinnerinnen aus Australien, Bahrain, Kanada, Island, Indien, Mexiko, Pakistan, Philippinen, Südkorea, Taiwan, der Türkei, den USA und Großbritannien.

Zu den Gewinnerinnen der diesjährigen Stevie Awards for Women in Business zählen auch drei deutsche Geschäftsfrauen und Unternehmen.

Deutsche Geschäftsfrauen unter den Preisträgerinnen

Der Softwarehersteller SAP SE aus Walldorf stellt gleich eine zweifache Stevie Awards Preisträgerin: Anka Wittenberg, SVP & Chief Diversity & Inclusion Officer gewinnt Gold in der Kategorie „Women Helping Women – Business“ und Silber in der Kategorie „Women of the Year – Technology“. Die Preise nahm stellvertretend für Anka Wittenberg entgegen Frau Shuchi Sharma, Gender Intelligence Lead in the Global Diversity and Inclusion Office.

Anka Wittenberg, SVP & Chief Diversity & Inclusion Officer, SAP SE Bildquelle SAP

Einen Silber und einen Bronze Stevie Award gewinnt das Berliner E-Commerce-Unternehmen RatePAY in den Kategorien „Company of the Year – Business Services (More Than 10 Employees)“ und „Female Executive of the Year – Business Services (11 to 2,500 Employees)“ für die Gründerin und Geschäftsführerin Miriam Wohlfarth.

Miriam Wohlfarth, Geschäftsführerin und Gründerin von RatePAY Bildquelle © RatePAY GmbH

Außerdem gewinnt Lyria Messahel, Program Director von JazzRadio Berlin, in der Kategorie „Female Executive of the Year in Europe, the Middle East & Africa“ einen Bronze Stevie Award.

Eine Übersicht über alle Gewinner der Stevie Awards for Women in Business 2017 sowie Fotos von der Preisverleihung finden Sie unter http://www.StevieAwards.com/Women.

Mehr als 1.500 Nominierungen von Organisationen und Einzelpersonen aus 25 Nationen wurden in diesem Jahr eingereicht, beispielsweise in Kategorien wie „Entrepreneur of the Year“, „Executive of the Year“, „Most Innovative Company of the Year“ und „Startup of the Year“. Über 170 Fachleute aus der ganzen Welt nahmen in den Jurys teil, um zunächst die Finalisten und dann die Gold-, Silber- und Bronze-Stevie-Award-Platzierungen zu ermitteln.

Die Bewerbungsphase der nächsten Stevie Awards for Women in Business startet im Mai 2018.

Die Videoclips der Preisverleihung und Interviews mit den Gewinnern und Juroren finden Sie ab dem 27. November 2017 auf dem YouTube Kanal „TheStevies“.

Über die Stevie Awards
Stevie Awards werden im Rahmen von sieben Programmen verliehen: Die American Business Awards, die German Stevie Awards, The International Business Awards, die Stevie Awards for Women in Business, die Stevie Awards for Great Employer, The Stevie Awards for Sales & Customer Service und die Asia-Pacific Stevie Awards. Organisationen jeder Art und Größe, aber auch Einzelpersonen aus der Wirtschaft werden für ihre herausragenden Leistungen am Arbeitsplatz weltweit gewürdigt. Weitere Informationen über die Stevie Awards erhalten Sie unter www.StevieAwards.com.

Pressekontakt:

Catrin Beu
Communications Manager

The Stevie Awards in Europe
c/o
Catrin Beu
Kommunikation im Quadrat
Telefon: +49 228 629 968 87 / Mobil: +49 151 400 747 54
E-Mail: catrin@stevieawards.com

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Pixabay / CC0 Creative Commons

Wirtschaftliche und kulturelle Globalisierung

Kulturkampf?

Globalisierung ist das große Modewort der vergangenen Jahre. Kaum ein Thema wird so intensiv und kontrovers diskutiert. Globalisierungsbefürworter verbinden mit ihr die gegenseitige Annäherung der Kulturen, fusionierende Großunternehmen und Entfaltungsmöglichkeiten, die jegliche Erwartungen übersteigen. Doch es gibt genauso viel Kritik.

Man  fürchtet  die  Dominanz  der  Ökonomie,  den  Ausfall  regionaler  Vielfalt  sowie  eine  zunehmende  Ungleichheit  zwischen  Arm  und  Reich.  Bereits  in  den  1960er  Jahren  fragte  man  sich,  wie  das  mit  der Globalisierung nun genau funktionieren würde. Unternehmen, national sowie international, beschäftigen inzwischen Mitarbeiter aus unterschiedlichen  Kulturkreisen,  die  zusammenarbeiten  müssen  und  sollen. Die große Herausforderung ist es, Rahmenbedingungen für ein harmonisches Miteinander zu schaffen.  Denn  die  Hürden  und  Vorurteile  verschiedener  Kulturen  gilt  es  aus  dem  Weg  zu  räumen.  An  dieser  Stelle  könnte  man  die  Frage  stellen,  ob  Samuel  Huntington mit seiner These vom »Kampf der Kulturen«  recht  behalten  hat.  Der  US-Wissenschaftler  sorgte  mit  seinem  Aufsatz  vor  etwa  20  Jahren  für  viel  Gesprächsstoff.  Seine  Prognose  lautete:  Nicht  Wirtschaft  oder  Ideologie  würden  die  Menschen  spalten  und  ihre  nächsten  großen  Konflikte  auslösen, sondern Zivilisation. Eine Zivilisation definiere sich  durch  ihre  Kultur,  Tradition,  am  meisten  aber  durch Religion, und der Kampf der Kulturen werde vor  allem  Morgenland  und  Abendland  entzweien.  Meines  Erachtens  nach  ist  diese  Weltanschauung  nicht  mehr  zeitgemäß.  In  der  heutigen  Zeit  sind  nicht unterschiedliche Religionen Schuld an einem sogenannten  Kampf  der  Kulturen.  Eher  spielt  der  Unterschied  zwischen  wirtschaftlichem  und  sozialem Fortschritt eine weitaus tragendere Rolle.

Dafür sind unter anderem multinationale Großunternehmen  verantwortlich,  wobei  die  Personalführung  in  diesem  Zusammenhang  ausschlaggebend  ist. Wirtschaftswachstum ist demnach nicht nur eine Frage  von  steigenden  Umsätzen,  sondern  auch  das  Resultat eines funktionierenden Personalwesens.  Im weiteren Verlauf soll dieser Aspekt näher beleuchtet werden.

»Kampf der Unternehmenskulturen«

Personalführung ist nicht nur im nationalen Rahmen ein komplexes Thema. Vor allem im internationalen  Umfeld  sind  zahlreiche  Führungstheorien  hierzu  entstanden.  Die  eine,  »richtige«  Personalführung  kann  es  nicht  geben.  Trotz  Globalisierung  können nationale und situative Handlungskontexte und Persönlichkeiten vielfältig sein. Mag die nationale  Herkunft  in  den  westlichen  Industriestaaten  weniger eine Rolle spielen, so ist sie im Nahen Osten oft entscheidend. Die Nationalität und der kulturelle Hintergrund des Einzelnen sind hier von großer Bedeutung.  Oft  entscheiden  sie  über  Faktoren  wie  gewünschte  oder  erwartete  Verhaltensweisen  von  Führungskräften  oder  Vorstellungen  der  Mitarbeiter  hinsichtlich  Partizipation  oder  Entscheidungsfreiheit.

Das Buchprojekt HR Innovation möchte neue Wege der  Zusammenarbeit  finden  und  damit  das  Personalmanagement  insbesondere  in  westlichen  Ländern  verbessern  helfen.  Im  Rahmen  dieses  Book  Sprints  halte  ich  es  für  richtig,  auch  regional  über  den  Tellerrand  zu  schauen  und  neue  Brücken  zu  bauen – zum boomenden Nahen Osten.

Kultur macht den Unterschied

Die  kulturellen  Unterschiede  zwischen  Ost  und  West  erklären  das  jeweils  unterschiedliche  Wirtschaftswachstum.  Während  sich  das  Personalmanagement in Deutschland beispielsweise primär mit Fragen  der  Work-Life-Balance  oder  Kreativitätsförderung  beschäftigt,  geht  es  im  Nahen  Osten  um  Grundsätzlicheres: die Arbeitsmoral.Zwar  haben  sich  kulturelle  Werte  im  Zuge  der  Internationalisierung   einander   angenähert,   doch   die  von  Huntington  definierten  Unterschiede  der  Kulturräume  sind  nach  wie  vor  stark.  Diese  gilt  es  im  Personalwesen  von  multinationalen  Unternehmen so gut wie möglich zu überbrücken – denn kulturelle  Werte  bedingen  die  persönliche  Einstellung  zur Arbeit, daher auch die Leistung im Arbeitsleben.

Das  Personalwesen  eines  multinationalen  Unternehmens  muss  daher  gewährleisten,  dass  interkulturell  kompetente  Führungskräfte  die  verschiedenen  Bedürfnisse  ihrer  Mitarbeiter  berücksichtigen,  um  die  Menschen  ihrer  Herkunft  entsprechend  zu motivieren  und  zu  führen.  Sie  haben  zudem  die wichtige  Aufgabe,  Menschen,  die  andere  kulturelle  Werte haben, adäquat entgegenzukommen

Zufriedenheit macht produktiv

Ein  generelles  Verständnis  für  die  Zusammenhänge zu entwickeln, in denen Arbeitswerte entstehen,  ist  insbesondere  für  Personalmanager  in  multinationalen  Unternehmen  wichtig.  Nur  wer  sich  richtig  angesprochen  und  behandelt  fühlt,  kann  zufrieden sein. Nur wer zufrieden ist, kann produktiv  sein.  Zielorientierte  Maßnahmen  und  Ressourcenplanung bedingen nur teilweise den Erfolg eines  Unternehmens.  Eine  geeignete  Unternehmenskultur ist mindestens genauso wichtig.

Religion als Beispiel kultureller Diversität

Religion ist Privatsache. Bestimmte Aspekte des gelebten  Glaubens  jedoch  erfordern  die  Aufmerksamkeit  der  Führungskräfte.    Allgemeine  Kenntnisse  über  Religion  und  Kultur  des  Arbeitnehmers  zeigen  Respekt  und  Wertschätzung.  Zum  muslimischen  Glauben  gehört  beispielsweise  der  Fastenmonat  Ramadan,  in  dem  gläubige  Muslime  an  insgesamt 29 beziehungsweise 30 Tagen enthaltsam leben. Dies bedeutet, dass sie tagsüber weder essen noch  trinken,  außerdem  nicht  rauchen  und  auch  keinen  Geschlechtsverkehr haben. Vor allem durch den Verzicht auf Flüssigkeiten kann das Fasten nicht nur  bei  schwerer  körperlicher  Arbeit  zu  Dehydrierung  und  damit  einhergehender  Konzentrations-schwäche führen, sondern auch bei  Büroarbeit.  Die   islamischen   Feiertage   werden   nach   dem   Mond  berechnet.  Aufgrund  der  kürzeren  Mondmonate verschiebt sich der Ramadan um 10 oder 11 Tage pro Jahr Richtung Jahresanfang im Laufe eines gregorianischen Kalenders.

Wann ist Ramadan?

2015: 17.06. – 17.07.

2016: 06.06. – 05.07.

2017: 27.05. – 25.06.

2018: 16.05. – 14.06.

In den nächsten Jahren erstreckt sich die Fastenzeit im  Ramadan  weiterhin  über  die  Sommerzeit,  was  erhebliche Auswirkungen auf Muslime haben kann. Abhängig vom Unternehmensstandort können Sommertage  hierzulande  bis  zu  17  Stunden  andauern.  Außer  den  bereits  geschilderten  Auswirkungen  auf  den  Organismus  können  sich  gesundheitliche  Probleme  als  Folge  von  zu  großen  Mahlzeiten  in  der  Nacht und einem anhaltenden Schlafmangel ergeben.

Ein  Szenario  aus  »Kampf  der  Unternehmenskulturen« ist gar nicht so abwegig. Im Fastenmonat Ramadan im Nahen Osten werden die Öffnungszeiten in öffentlichen  Einrichtungen  häufig  verkürzt.  Während  des  islamischen  Opferfestes  bleiben  sie  sogar  für vier Tage geschlossen. Die Uhren ticken deutlich langsamer  und  die  Gesellschaft  läuft  in  Zeitlupe  –  unvorstellbar  für  die  westlichen  Gesellschaften,  in  denen  Effizienz  und  Produktivität  oberste  Maxime  des Leistungsprinzips sind. Diese Effizienz von fastenden  Mitarbeitern  ungeachtet  ihrer  besonderen  gesundheitlichen  Umstände  zu  fordern,  entspricht  nicht den Grundgedanken einer integrativen Unternehmenskultur.

Eine  erfolgreiche  multikulturelle  Personalführung  weiß  hiermit  jedoch  umzugehen.  Nicht  nur  Führungskräfte,  sondern  auch  das  kollegiale  Umfeld  auf  die  besonderen  Umstände  des  fastenden  Mitarbeiters  aufmerksam  zu  machen,  ist  eine  wichtige  Aufgabe des Vorgesetzten. Informationen zu Ramadan beispielsweise in Newslettern sowie Glückwünsche  zum  Ende  des  Fastenmonats  helfen,  Respekt  für  die  Kultur  und  Tradition  des  Mitarbeiters  zu  zeigen  und  somit  kommunikativ  starke  Brücken  zu  Vorgesetzten  und  Kollegen  zu  bauen.  Darüberhinaus  können  einfache  Änderungen  wie  das  Einrichten   von   Gebetsräumen   oder   interkulturellen   Kalendern, in dem die wichtigsten Fest- und Feiertage  verschiedener  Kulturen  und  Religionen  eingezeichnet  sind,   eine  Atmosphäre  von  Akzeptanz  beziehungsweise Toleranz schaffen und damit beste Voraussetzungen  für  eine  erfolgreiche  Zusammenarbeit   gewährleisten.
Ebenso  trägt  eine   flexible   Arbeitszeitgestaltung, beispielsweise zur Durchführung  von  religiösen  Praktiken,  zu  einer  größeren  Arbeitszufriedenheit bei. Gesundheitsmanagement   ist   kein   Fremdwort   in   vielen   großen   Unternehmen,   wo   sogenannte   Gesundheitslotsen  oder  Kulturvermittler,  geschulte  Mitarbeiter  zum  Thema  Gesundheit  am  Arbeitsplatz, als Mittler zwischen den Kulturen fungieren.

In beiden Kulturen, der christlichen und der islamischen, habe ich lange gelebt und gearbeitet. Aufgrund des rauen Umgangstons, peniblem Bestehen auf Pünktlichkeit (ungeachtet meiner Effizienz) und teilweise  völliger  Ignoranz  gegenüber  meines  kulturellen Hintergrunds an so manchem Arbeitsplatz in  Deutschland  habe  ich  des  öfteren  gekündigt.  Im  Gegensatz dazu haben mir im irakischen Kurdistan der  Mangel  an  Eigenverantwortung  und  an  kreativen Gestaltungsmöglichkeiten sehr gefehlt.

Sei es im  Bereich der Entwicklung, Kommunikation, Planung oder  Führung  –  Personalabteilung  und  Führungskräfte  sind  für  die  erfolgreiche  Unternehmensführung  wesentlich  und  ihre  Sensibilität  ist  gerade  im  internationalen Kontext gefordert. Die Berücksichtigung  von  verschiedenen  kulturellen  Werten  im  Unternehmen  ist  eine  große  Aufgabe.  Die  im  eigenen Land bewährten Führungsstile und -methoden lassen  sich  nicht  überall  und  auf  jeden  Mitarbeiter  mit  gleichem  Erfolg  übertragen.  Ein  Verständnis  für  die  kulturelle  Abhängigkeit  von  Führung  hilft  Managern  und  Personalabteilungen,  interkulturelle  Probleme zu vermindern und effektiver zusammenzuarbeiten.

Fazit:

Über den ganzen Globus verteilt treffen Menschen unterschiedlicher Kulturen und aus den unterschiedlichsten  geistigen  und  religiösen  Traditionen  an ihren Arbeitsplätzen aufeinander. Globalisierung als Austausch der Kulturen mit allen Chancen und Risiken  findet  in  der  direkten  Kommunikation  im  alltäglichen  Leben  statt.  Auch  im  multinationalen  Unternehmen ist dies der Fall. Zur  effizienten  Gestaltung  der  Personalführung  spielen  Respekt  und  Wertschätzung  für  die  Kultur  aller  Mitarbeiter  eine  wesentliche  Rolle.  Die  aktive  Unterstützung    von    Traditionen    und    Bräuchen    anhand  von  –  beispielsweise  –  konkreten  Änderungen der Arbeitszeitgestaltung schaffen eine Vertrauensbasis,  dementsprechend  auch  erhöhte  Produktivität.  Globalisierung  bedeutet  kein  einfaches  Gleichstellen, sondern ein Nebeneinandereinstellen von Werten.

Zusammenfassung

■  Wirtschaftliche  Globalisierung  gibt  es.  Kulturelle  Globalisierung noch nicht

■  Kulturelle  Werte  bestimmen  das  Handeln,  das  Denken   und   das   Fühlen   eines   jeden   Einzelnen   und bedingen somit Arbeitswerte und Leistung im Arbeitsleben

■  Ein generelles Verständnis für den Zusammenhang zu  entwickeln,  in  dem  Arbeitswerte  entstehen,  ist  wichtig  für  Personalmanager  in  multinationalen  Unternehmen

■  Zur  effizienten  Gestaltung  der  Personalführung  spielen  Respekt  und  Wertschätzung  für  die  Kultur  des Mitarbeiters eine wichtige Rolle

Autor: Sham Jaff

M. A. Internationale Wirtschaft | Freie Journalistin |

Bloggerin über Innovationsaustausch zwischen Kulturen

M.A. Internationale Wirtschaft mit Fokus Unternehmensentwicklung im globalen Kontext, freie Journalistin und Bloggerin über Innovationsaustausch zwischen
Kulturen

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Der Beitrag „Welche Rolle spielen kulturelle Werte im Personalwesen“ wurde im Buch: „HR Innovation: Gemeinsam Unternehmenskultur umdenken“ veröffentlicht und ist lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung – Keine Bearbeitungen 4.0 International Lizenz.