Gesellschaftliche Verantwortung als ein wesentlicher Bestandteil von ESG-Strategien prägt national sowie international zunehmend die DNA von Unternehmen und wirkt sich auf deren Kerngeschäft aus. Dies bestätigen auch die Ergebnisse der Studie „Global Impact at Scale: Corporate Action on ESG Issues and Social Investments 2022 Edition”. Die Resultate deuten darauf hin, dass sich Unternehmen immer mehr für die Erreichung der UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) einsetzen. Darüber hinaus gewinnt sowohl das Engagement von Mitarbeitenden als auch direkte Investitionen zugunsten der Gemeinschaft an Relevanz. Mit Blick auf diese Entwicklungen stellt sich zunehmend die Frage: Welche Wirkung hat das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen und werden die gesetzten Ziele erreicht?

Wider Sense ist ein auf sozialen Wandel spezialisiertes Beratungsunternehmen aus Berlin und geht dieser Frage nach. Ziel von Wider Sense ist es zum einen, „Social Change” selbst mitzugestalten und zum anderen, Unternehmen zu Themen wie soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit kompetent zu beraten. Dazu werden jährlich zusammen mit 15 Partnerorganisationen aus aller Welt um die 200 Unternehmen zu sozialer Wirkung und Verantwortung mit den Themenschwerpunkten Engagement von Mitarbeitenden, Soziales Investieren, Diversität und Gestaltung sowie Umsetzung der ESG-Strategien befragt. Die Ergebnisse werden in Kollaboration mit dem Netzwerk „Chief Executives for Corporate Purpose” (CECP) im Rahmen der „Global Impact at Scale“ Studienreihe gebündelt und dabei globale und länderspezifische Trends identifiziert.

Der im Januar veröffentlichte Untersuchungsbericht unterstreicht den Trend zum kontinuierlichen Anstieg der Integration von ESG-Faktoren in die Gesamtstrategie von Unternehmen. Gleichzeitig informiert er über bereits erzielte Fortschritte sowie fortbestehende Lücken und Herausforderungen. Weitere Ergebnisse der Studie veranschaulichen, in welchem Umfang einzelne Unternehmen soziale Investitionen weltweit durchführen und wie Organisationen auf wichtige Themen wie Diversität und Inklusion, Menschenrechte oder die Zukunft der Arbeit reagieren.

Dem Bericht kann eine Vielzahl zentraler Ergebnisse entnommen werden, die auf ein gestiegenes Interesse und Engagement zu ESG-Themen seitens der Unternehmen hindeuten. Beispielsweise geben 83% der befragten Unternehmen an, dass Mitarbeitende gemeinsam oder in gewissem Maße gemeinsam an Umwelt- und Sozialthemen arbeiten. Das ist eine Steigerung von 22% gegenüber dem Vorjahr. 57% der Unternehmen bieten sogar bezahlte Freiwilligenarbeit an. Des Weiteren erhöhen 67% der Unternehmen ihre Investitionen in die Förderung eines gesunden Lebensstils und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden. Ein weiteres Ergebnis ist der Anstieg der durchschnittlichen Gesamtausgaben für das Gemeinwesen um 13%. Zudem stellen 67% der Unternehmen mehr Ressourcen für die wichtigen Themen Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration zur Verfügung. Auch bei der Umsetzung der ESG-Strategien lässt sich ein positiver Trend beobachten: Die Menge der öffentlich berichteten ESG-Daten ist um über 10% gestiegen. Außerdem haben sich insgesamt 44% der Unternehmen Net-Zero Ziele gesetzt.

Trotz einiger positiven Entwicklungen gibt es dennoch Hürden, die bewältigt werden müssen. So etwa bleibt die gleichberechtigte Vertretung von Frauen, Minderheiten und Menschen mit Behinderungen in der Belegschaft und in den Führungsetagen weiterhin aus. Wenn es um eine konsequente Umsetzung der ESG-Strategien geht, ist zu bedenken, dass zwar 98 % der Unternehmen eine Form von ESG-Aufsicht durch den Vorstand haben, jedoch nur wenige ihre Bonuszahlungen für Führungskräfte an das Erfüllen der ESG-Ziele binden.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ESG-Strategien, und besonders die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, eine zunehmend wichtigere Rolle auf globaler Ebene für Unternehmen einnehmen. Die in der Studie aufgeführten Case Studies von Unternehmen geben eine Hilfestellung bei der gezielten Planung und Umsetzung von ESG-Maßnahmen. Die internationale Landschaft entwickelt sich mit Hinblick auf ESG kontinuierlich weiter und setzt sich nach wie vor zum Ziel, besonders wirksame und nachhaltige Lösungen bereitzustellen.

Herr Vogel, welche neue Welt eröffnet sich für Unternehmen mit dem Einsatz von ChatGPT?

Die Markteinführung von ChatGPT Ende des vergangenen Jahres war der iPhone-Moment der KI. Die Sprachmodelle sind jetzt in der Gesellschaft, in den Unternehmen angekommen. Sie bringen völlig neuartige Interaktions- und Innovationsmöglichkeiten mit sich: einerseits bei Kundenschnittstellen, andererseits eröffnen sie ungeahnte Automatisierungspotentiale bei textbasierter Information wie Dokumenten oder Mails. Nach einer Studie von Goldman Sachs wird das mittelfristig mehr als 300 Million Jobs massiv verändern.

„KI-basierte Lösungen entfalten ihr volles Potenzial, wenn sie tief in die Unternehmensprozesse und das IT-Ökosystem integriert werden.“

Maximilian Vogel

Was ist alles möglich und muss man nur die richtigen Fragen stellen?

Die Möglichkeiten von Sprachmodellen lassen sich kaum eingrenzen. Einige Beispiele, die schon gut funktionieren: Kunden-E-Mails können direkt beantwortet werden. Komplexe Produkte wie Autos oder auch Avatare im Metaverse können in einen starken, emotionalen Dialog mit den Nutzern gebracht werden. Websites, Verträge und Angebote können automatisch generiert werden und Schulkinder können jetzt schon Schulbücher abfragen und mit ihnen lernen. Dabei muss das System immer in der Lage sein, auf „falsche“ Fragen richtig zu reagieren.

Welche Herausforderungen müssen bei der Implementierung in Unternehmensprozesse gelöst werden?

KI-basierte Lösungen entfalten ihr volles Potenzial, wenn sie tief in die Prozesse und das IT-Ökosystem des Unternehmens integriert werden. Wenn sie auf Basis von Daten des

Unternehmens mit Nutzern interagieren, oder Teil der Kundenschnittstellen sind. Zentral dabei ist, eine Abhängigkeit von einzelnen technischen Produkten von Dritten – einen sogenannten Vendor-Lock-in – zu vermeiden und sich die Möglichkeit zu bewahren, auch in zwei oder fünf Jahren noch den besten KI-Service zu nutzen. In unserem sich extrem rapide entwickelnden Feld kennen wir die leistungsfähigsten Modelle von morgen noch nicht.

Über welche Expertise verfügen Sie in diesem Kontext?

Wir sind eines der wenigen Unternehmen in Deutschland, das auf eine langjährige Erfahrung bei Sprachmodellen zurückblicken kann. Unsere Expertise bezieht sich auf die Entwicklung von Anwendungsfällen – mit Fokus auf Customer Experience und Digitaler Transformation für das Unternehmen – auf die Auswahl geeigneter Modelle und Services und die Integration in die Unternehmens-IT. Wir unterstützen bei der Vorbereitung unternehmensinterner Daten für KI-Anwendungen, beim Training und bei der Evaluation von Systemen.

Maximilian Vogel ist Co-Founder von BIG PICTURE in Berlin. Er ist begeistert von der Forschung und Entwicklung im Bereich der KI und hat digitale Plattformen, Apps und Machine Learning Lösungen für Marken wie BASF, BMW, Danone, Evonik, General Motors, Henkel, Mercedes oder die Sparkasse entwickelt.

Inwieweit hat sich seit dem Launch von ChatGPT die Welt für künstlichen Intelligenz verändert?

Die Modelle haben unter den Augen der Weltöffentlichkeit das Labor verlassen, tauchen in unserer Lebenswelt auf und werden immer besser. Es vergeht fast keine Woche, in der nicht ein neuartiges, noch performanteres System von OpenAI, Google, Microsoft oder von einem der vielen Startups auf den Markt kommt. Während es vor 6 Monaten vielleicht 1 bis 2 Lösungen für eine spezifische Fragestellung gab, sehen wir jetzt 10 bis 20 Lösungen.
Und auf der Business-Seite: KI ist angekommen – auch in Deutschland. Viele Unternehmen stellen sich nicht mehr die Frage, ob, sondern wie sie KI-Systeme in ihre Prozesse integrieren können. Sie haben einerseits Potentiale dieser Technologie identifiziert und sehen andererseits auch das Risiko, bei dieser schnellen und sehr grundlegenden Transformation abgehängt zu werden, wenn sie nicht aktiv werden.

Welche Unternehmensbereiche können von der neuen Technologie profitieren?

Es sind alle Bereiche, bei denen mit Kunden, Partnern, Mitarbeitenden, Klienten oder Patienten per Sprachschnittstelle, per Mail, mit Text kommuniziert wird. Alle Felder, in denen Dokumente erstellt, klassifiziert, durchsucht, extrahiert oder befragt werden. Bei denen anspruchsvolle, aber repetitive Arbeiten wie die Bearbeitung von Angebotsanfragen, Reklamationen oder Service-Fällen durchgeführt werden. In der Erstellung kreativer Inhalte für die Website oder Social Media.
Es gibt jenseits der Sprachmodelle auch sogenannte Foundation Models, die in der Lage sind, Bilder, Videos, Programm-Code, Game-Inhalte, Produktdesigns oder chemische Formeln zu produzieren.

Wo lagen bisher Ihre größten Herausforderungen im Kontext der Implementierung von ML und KI-Lösungen?

Eine zentrale Herausforderung in der Entwicklung von KI-Lösungen war immer die letzte Meile: Das System von 95% sicheren Antworten auf 100% zu bekommen. ChatGPT kann mir Witze erzählen, bei den Hausaufgaben helfen, über Filme quatschen und über den Sinn des Lebens philosophieren. Für Businessanwendungen gerade im Kundenkontext bestand für uns die Aufgabe, eine scharfe Begrenzung auf die Inhalte zu machen, die das Unternehmen wirklich sicher beantworten kann und andere User-Interaktionen vernünftig zu moderieren. Weitere, immer wiederkehrende Herausforderungen sind die Entwicklung einer Evaluationssystematik, der Aufbau von Content-Pipelines auf Basis von oft unstrukturierten Datenschätzen im Unternehmen. Und in einem Feld, das sehr stark von amerikanischen Anbietern dominiert wird, die Sicherstellung der DSGVO-Konformität.

Wie sollten große Unternehmen bei der Implementierung von ChatGPT und anderen Sprachmodellen vorgehen?

Die Identifikation des passenden Anwendungsbereichs ist der erste zentrale Schritt: Wo kann ich die größten Mehrwerte in Bezug auf Customer Experience oder Automatisierungsgrad schaffen? Was sind geeignete Anwendungsfälle, was nicht?
Der zweite Schritt ist ein Proof of Concept – eine Konzepterprobung. Kann ich auf Basis realer Daten und Anwendungsfälle in einem Bereich Fragen richtig beantworten, Dokumente richtig analysieren? Dieser PoC muss noch nicht an Unternehmenssysteme angebunden sein.
Wenn der PoC in der Evaluation schließlich meine Erfolgskriterien erfüllt, muss er – am besten Stück für Stück – in die IT-Landschaft integriert werden. So dass eine produktive Plattform geschaffen wird, die wachsen kann und flexibel ist – vom inhaltlichen Umfang her, der Ausrollbarkeit in meine Märkte, der verwendeten Services von Drittanbietern.
 
Welche Rolle wird ChatGPT in Zukunft im Metaverse spielen?

ChatGPT und andere Sprachmodelle bieten die Möglichkeit, das Metaverse mit nicht-menschlichen Charakteren zu bevölkern. Mit spannenden, schlauen, hilfreichen Avataren, die den User unterhalten, ihn begeistern, ihm Produkte erklären, bei Service-Fällen helfen oder mit ihm Abenteuer erleben. Und das Ganze auf einem Niveau eines natürlichsprachlichen Austauschs, der auf den ersten Blick offenlässt, ob hier ein Mensch oder eine Maschine spricht.

Sie sind Autor der „ChatGPT List of Lists“ – wer sollte sich damit beschäftigen?

Die ChatGPT List of Lists bietet eine kurze, nicht sehr technische Einführung in das Thema und einen kuratierten Überblick über die wichtigsten Ressourcen in diesem Bereich: Wie erstelle ich Prompts zur Generierung von Marketinginhalten oder anderer Bereiche? Wie kann ich das Modell für die Softwareentwicklung nutzen? Was sind APIs, wie binde ich sie ein? Was sind spannende, lustige und interessante Use Cases? Was funktioniert noch nicht? Was sind Alternativsysteme?
https://medium.com/mlearning-ai/8b14c35eb

Welche Ziele haben Sie sich für dieses Jahr noch gesteckt?

Eine spannende Fragestellung, die ich gerne umsetzen würde – einfach nur als Prototyp – wäre eine sich selbst verwaltende intelligente Organisation bestehend aus KI-Komponenten. Zum Beispiel eine kleine Firma, ein digitaler Freelancer, der automatisiert Marketing für sich macht, Dienstleistungen erbringen kann z.B. in der Content-Kreation, mit Partnern kommuniziert, Rechnungen schreibt, bezahlt und vielleicht sogar neue Geschäftsfelder entdeckt. Aber ich bin mir nicht sicher, ob so etwas dieses Jahr noch realisierbar ist – wahrscheinlich wird das System spätestens bei der Steuererklärung scheitern.
Und mein ganz persönliches Ziel: Dieses Jahr nicht zu viel mit Maschinen zu sprechen, sondern mit spannenden Angehörigen meiner eigenen Spezies – über Maschinen, aber gerne auch über 1000 andere Themen.

big-picture.com/ki

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Herr Westermann, was wird benötigt, damit innovative Startup-Unternehmen aus der biowissenschaftlichen Forschung Behandlungen und Medikamente bis zur Marktreife vorantreiben können?

Es gibt vielfältige Unterstützungen und Förderungen für Forschung und Entwicklung gerade im akademischen Bereich. Die dort entwickelten Wirkstoffe und Therapien müssen aber einen langen Weg zurücklegen, bis sie irgendwann den Patienten erreichen. Für die Validierung, klinische Studien und die Entwicklung junger Unternehmen braucht es Know-how aber auch viel Kapital. Gerade in der frühen Phase ist jedoch das Risiko des Scheiterns oft groß. Hier geht es nicht ohne die Expertise und Risikobereitschaft des Venturecapitals (VCs). Die Investoren, die sich in den Fonds engagieren, wollen natürlich dieses Risiko so klein wie möglich halten und erwarten von den Venturecapitalfirmen, dass diese mit Hilfe ausgefeilter Modelle vielversprechende Anlagemöglichkeiten finden und entwickeln. Aktuell plant die EU-Kommission, die allgemeinen EU-Rechtsvorschriften für Humanarzneimittel zu bewerten und zu überarbeiten.

Welches Ziel wird dabei verfolgt?

Die EU-Kommission sucht den großen Wurf – will zukunftssicher den Rechtsrahmen gestalten und Zugang zu innovativen Medikamenten und Behandlungen in der ganzen EU sichern. Nach unseren Informationen umfasst der Gesetzestext im Entwurf schon 400 Seiten mit 1 200 Seiten Er­läuterungen. In dem Vorhaben liegen Chancen aber auch Risiken. Zum Beispiel ist vorgesehen, den Patentschutz durch eine Verkürzung der Laufzeit zu schwächen und gleichzeitig zu fordern, neue Medikamente in allen EU-Ländern zeitgleich einzuführen. Das kostet wesentlich mehr Geld und schwächt die Vermarktungschancen kleinerer Unternehmen. Es verändert die Risikobewertung von Investments für Venturecapital – und das nicht zum Positiven. Kapital fließt in andere Sektoren oder andere Länder ab.

Über Rainer Westermann

Rainer Westermann ist Vorsitzender des Vorstandes der Life Sciences Acceleration Alliance e.V. (LSAA). Er war als Berater des Topmanagements für eine Vielzahl von Blue-Chip-Unternehmen in Deutschland, Kanada und den USA tätig. Er leitete professionelle Dienstleistungsunternehmen und war als Corporate Officer für den Aufbau, die Verbesserung und den Schutz der Unternehmensreputation verantwortlich. Im Jahr 2021 wurde er zum Vorsitzenden der LSAA gewählt.

Welche Ergebnisse förderte in diesem Kontext Ihre neue Studie zutage?

Obwohl Europa immer noch führend ist im Bereich der humanmedizinischen Forschung, fällt unser Kontinent rapide zurück. So investierten US-amerikanische Biotechnologieunternehmen 2020 etwa elfmal so viel Geld in ihre Forschung und Entwicklung wie europäische Unternehmen. Zudem sammeln Venturecapitalfirmen in Europa drei- bis viermal weniger Kapital ein als in den USA. Doch ohne das Wagniskapital können sich innovative Angebote im Lifesciencesökosystem nicht entwickeln. Hinzu kommt, dass VC-Firmen in Europa immer mehr mit China konkurrieren, denn auch dort steht inzwischen mehr Kapital zur Verfügung als hier: je Finanzierungsrunde durchschnittlich zwei- bis dreimal so viel.

Wozu führt diese schwächere Kapitalausstattung in der EU?

Diese schwächere Kapitalausstattung in der Frühphase oder Early Stage europäischer Lifesciencesunternehmen führt immer häufiger zum sogenannten Death-Valley-Effekt. Das heißt, Unternehmen fehlt das nötige Kapital und sie trocknen finanziell aus. Aus der Not fliehen sie in Regionen, in denen Kapital leichter zu beschaffen ist und wo die Regulierungen es einfacher und billiger machen, Innovationen auf den Markt zu bringen – und das auch noch häufig zu besseren Preisen als in Europa.

Was schlagen Sie vor, um ein stärkeres Innovationsökosystem in Europa zu generieren?

Ein verstärktes Fördern von Innovationen im Frühstadium des Lifesciences­ökosystems. Das Abbauen regulatorischer Hürden, um die Umsetzung akademischer Forschung in innovative Medikamente und Behandlungen für Patienten in Europa sicherzustellen. Einen starken Patentschutz zum Absichern von Risikokapitalinvestitionen in diese innovativen Lösungen. Und zuletzt eine angemessene Wertschätzung und Bezahlung innovativer Medikamente zum Nutzen der Patienten.

Herr Westermann, welche Rolle spielt der Patentschutz im Hinblick auf die Risikokapital-finanzierung von innovativen Lösungen im Gesundheitswesen?

Es ist vielen nicht bewusst, wie unerlässlich Risikokapital für junge Unternehmen ist. Gerade im Life Sciences Sektor wird viel Geld in einer frühen Phase benötigt. Nach der Definition eines Wirkstoffansatzes muss dieser schließlich Phase 1 der klinischen Studien passieren, in der viele gute Ansätze scheitern. Normal braucht es 10 bis 15 Jahre, bis ein neues Medikament marktreif ist. In der Regel ist nur eines von zehn Unternehmen auch wirtschaftlich erfolgreich. Was bleibt, ist das zugrundeliegende Patent, das sich verkaufen oder für mögliche andere Indikationen verwerten lässt. Für die wenigen erfolgreichen Unternehmen ist es wichtig, dass es einen längeren Patentschutz gibt, der es erlaubt die enormen Investitionen wieder einzuspielen. Ist eine Investition zu riskant und die Aussichten auf einen Return on Investment zu gering, wird anderswo investiert.

Laut unserer Bundesregierung brauchen und wollen wir mehr Unternehmen wie Biontech in Deutschland.
Was ist bisher in diesem Kontext geschehen?

Im Koalitionsvertrag stehen viele gute Sätze. Unter anderem: „Deutschland soll führender Start-Up-Standort in Europa werden. Der Zukunftsfonds wird den Wagniskapitalmarkt auch für institutionelle Investoren öffnen und die deutsche Finanzierungslandschaft über eine flexible Modulausgestaltung gezielt ergänzen.“ und „Wir wollen im Rahmen der bestehenden Förderstrukturen auch die Entwicklungsschritte von der Innovation hin zum Markteintritt unterstützen.“ Das jüngste GKV-Finanzstabilisierungsgesetz erreicht aber das Gegenteil. Sogenannte für Patienten wichtige Schrittinnovationen werden in der Logik des deutschen Preissystems bestraft du schaden dem Standort.

Welche Auswirkungen haben die schwächeren VC-Finanzierungsströme in Europa und was bedeutet das für unsere europäischen und deutschen Patienten?

Es können weniger Unternehmen gefördert werden. Aussichtsreiche startups müssen sich Geld aus dem Ausland holen, was oft mit einer Verlagerung der Forschung und Entwicklung sowie der Zentralfunktionen einhergeht. Studien werden eher im Ausland gemacht. Medikamente dort zuerst zugelassen und verfügbar gemacht.

Warum bremst MDR z.B. MedTech-Innovationen?

MDR setzt den Zulassungsrahmen für medizintechnische Produkte. Europa war in dem Sektor bis vor wenigen Jahren führend. Nach dem Skandal mit minderwertigen Brustimplantaten wollte die Politik einen höheren Patientenschutz erreichen, indem Zulassungsanforderungen erhöht wurden. Als Folge müssen auch langbewährte Lösungen, vom Chirurgieroboter zu Implantaten, neu zugelassen werden. Dies ist für Produkte, die schon länger im Markt sind, unwirtschaftlich. Bewährte Geräte dürfen in der EU nun nicht mehr eingesetzt werden und Patienten haben keinen Zugang mehr.

Welche politischen Voraussetzungen benötigt ein starkes Innovationsökosystem in Europa?

Ein starker Patentschutz zum Absichern von Risikokapital-Investitionen in innovative Lösungen.
Eine angemessene Wertschätzung und Bezahlung innovativer Medikamente zum Nutzen der Patienten.
Verstärktes Fördern von Innovationen im Frühstadium des Life-Sciences-Ökosystems. Abbauen regulatorischer Hürden, um die Umsetzung akademischer Durchbrüche aus der Forschung in innovative kommerzielle Anwendungen für Patienten in Europa.

https://www.acceleratelifescience.org

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Frau Dr. Krone, welche Philosophie verbinden Sie mit dem Begriff „Good Work“?

„Good Work“ betont anders als „New Work“ nicht den Hipness-Faktor, sondern konzentriert sich auf die Frage, was gute Arbeit denn nun tatsächlich ausmacht. Ich verbinde damit eine individuell sinnstiftende, erfüllende Tätigkeit in Kombination mit wenig normierten – also zum Beispiel im Hinblick auf Arbeitszeit und -ort individualisierbaren – Arbeitsbedingungen. Das allein reicht aber nicht aus. Um wirklich von „Good Work“ sprechen zu können, braucht es aus meiner Sicht eine Unternehmenskultur, die eine hohe Kommunikations- und Kollaborationsqualität im Team radikal priorisiert.

„Der Cultural Fit ist ein Muss-Kriterium“,

betont Dr. Alexandra Krone, Managing Director, GAMOMAT Development GmbH.

Dr. Alexandra Krone prägte die Unternehmenskultur der GAMOMAT Development GmbH zunächst als Chief People Officer und seit 2021 als Managing Director. Die Psychologin verfügt über mehr als 15 Jahre Managementerfahrung, ist Lehrbeauftragte und begeisterte Organisationsentwicklerin im Mittelstand.

Inwieweit haben Sie Ihre eigene Unternehmenskultur danach ausgerichtet?

Bei uns trifft eine hohe Werteorientierung auf eine hybride, flexible Arbeitsumgebung, wie bei einem „ehrbaren Unternehmer 4.0“. Der gesamte Employee Life Cycle ist – beginnend mit dem Recruiting – konsequent entlang unserer fünf Core Values gestaltet. Der Wert „Traumpartner“ formuliert dabei unsere Erwartungen an ein reifes Kommunikationsverhalten. Wir bekommen dazu viel Feedback: Das Teamklima wird als außergewöhnlich frei von Egoismen, Befindlichkeiten und Mikropolitik beschrieben, aber dennoch nicht als konfliktvermeidend. Der Schlüssel dazu liegt in einem wertekonsistenten People Management.

Welche Bedeutung hat für Sie das Thema „Cultural Fit“ im Hinblick auf Ihre eigenen Recruiting-Prozesse?

Wir arbeiten ausschließlich mit strukturierten Interviews, die sich ungewöhnlich stark auf die Sozial- und Selbstkompetenz, also auf den unternehmenskulturellen Teil des Anforderungsprofils fokussieren. Der Cultural Fit ist ein Muss-Kriterium. Fehlt er, sehen wir auch bei vorhandener Fachkompetenz konsequent von einer Zusammenarbeit ab. Auch Bewerbende bekommen so die Möglichkeit, ihre persönlichen Werte klar und frühzeitig mit denen des Unternehmens abzugleichen. Diese „handverlesene“ Personalauswahl formt ein Team mit geteilter Wertebasis und hoher kommunikativer Kompetenz.

Was bedeutet Ihr Hybrid-Work-Kodex für Mitarbeitende?

Hybride Arbeit – als freie Wahl des Arbeitsortes – bietet das Potenzial, Arbeitsbedingungen im Einklang mit persönlichen Lebensumständen zu gestalten. Individueller Freiraum braucht aber auch einen klaren Rahmen, der im Team für psychologische Sicherheit sorgt – unseren Kodex. In fünf Leitplanken definiert er unter anderem verbindliche Verfügbarkeitszeiten oder meetingfreie Tage für Fokusarbeit. Da uns persönliche Begegnungen wichtig sind, haben wir unser Office zudem mit einem sechsstelligen Budget hybrid­ready umgestaltet – als „Kulturtankstelle“, die Zugehörigkeit und Identität vermittelt.

Welche Aufgaben übernimmt in diesem Kontext Ihre GAMOcademy?

Die GAMOcademy ist unser brandneues, maßgeschneidertes Learning & Development-Format für die wirksame (Zusammen-)Arbeit in flexiblen Arbeitsumgebungen. Hybride Arbeit bietet Freiräume, wirft aber eben auch ganz neue Fragen auf: Wie gehe ich mit der zunehmenden Überschneidung von Lebensbereichen um? Wie sorge ich selbstwirksam für mein Kontaktbedürfnis, wenn die Kolleg:innen nicht mehr ständig im Office sind? Wie führt man ein ortsverteiltes Team? Die GAMOcademy bietet hier ganzheitliche Unterstützung in puncto Remote Skills, Self Care und Beziehungskompetenz. Neben einem Onboarding-Modul für neue GAMOMATies enthält es Deep Dive-Module im Präsenzformat, kleine virtuelle Learning Nuggets und einen Leadership Circle.            

Was bedeutet eigentlich Emotionsmanagement im Hinblick auf  „Good Work“?

Good Work eröffnet große individuelle Freiräume und wirft die Menschen damit auf sich selbst zurück. Viele von uns sind es durch ihre biografischen Erfahrungen im Bildungssystem oder in traditionell funktionierenden Organisationen gewohnt, dass sich Eigenverantwortung durch hierarchische Strukturen und enge Regelwerke häufig nahezu erübrigt. Moderne Arbeitsformen lösen daher auch Ängste, Unsicherheit und Überforderung aus. Wir alle erinnern uns ja sicher noch lebhaft an die Bilder von aufgeriebenen Eltern zwischen Home Office und Home Schooling. Emotionsmanagement beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Gefühle auch in belastenden Situationen selbstwirksam regulieren zu können, sodass wir langfristig psychisch gesund bleiben und auf unser volles Potential zugreifen können. Gutes Emotionsmanagement setzt zunächst voraus, dass man sich selbst – die eigenen Ressourcen und Grenzen – gut kennt. Moderne Personalentwicklung sollte dementsprechend immer auch Methoden zur gezielten Selbstreflektion und zum Resilienzaufbau vermitteln.

Inwieweit kann sich heute die Büroausstattung auf die Mitarbeitenden und die Produktivität auswirken?

Lange war die Vorstellung weit verbreitet, es gäbe bestimmte Arbeitsumgebungen, die generell produktiver sind. Ein Beispiel dafür war der – für mich überhaupt nicht nachvollziehbare – Hype um das Großraumbüro. Heute setzt sich erfreulicherweise zunehmend die Idee des Activity Based Workings durch, also die Erkenntnis, dass die Frage nach dem optimalen Arbeitsplatz nur in Abhängigkeit von der jeweiligen Tätigkeit und der sie ausführenden Person beantwortet werden kann. Daher haben wir bei der hybriden Umgestaltung unseres Offices darauf geachtet, dass sich Rückzugs- und Begegnungszonen abwechseln. Wenn der Arbeitsplatz jeden Tag frei wählbar ist, stellt dies generell hohe Anforderungen an die Raumqualität, denn es braucht ja einen Grund für den Weg ins Büro. Ich bin überzeugt davon, dass Offices in der Arbeitswelt von morgen im Wesentlichen Begegnung ermöglichen und durch eine Aufladung mit kulturellen Elementen Identität bzw. Zugehörigkeit vermitteln werden.

Wie konnte Ihnen Ihre Ausbildung zur Psychologin und Organisationsentwicklerin helfen, das Thema „Good Work“ umzusetzen?

Meine fachliche Prägung habe ich in meinem Werdegang durchgängig als sehr großen Mehrwert empfunden, weil sich in der Führung ja letztlich doch alles um menschliches Erleben und Verhalten dreht. Mir war zum Beispiel immer sehr bewusst, wie hoch die Bedeutung von Emotionen in der Unternehmenspraxis ist. Das hat es mir – so glaube ich – häufig vergleichsweise leicht gemacht, Dynamiken in Veränderungsprozessen frühzeitig zu antizipieren. Zudem bin ich als Psychologin natürlich von Hause aus sehr darauf sozialisiert, auf das einzelne Individuum und seine Besonderheiten zu schauen. Meine Haltung war schon immer: Alle sind anders. Insofern teile ich mit der New Work-Philosophie die Überzeugung, dass die Frage nach guter Arbeit aus diversen Perspektiven beantwortet werden muss. Vor meiner Zeit bei der GAMOMAT habe ich viele Jahre in klassisch-traditionellen Unternehmen – zum Teil gegen massive Widerstände aus dem Management – für meine Vision von guter Arbeit und neuer Führung gekämpft. Für mich fühlt es sich tatsächlich ein wenig wie „Ankommen” an, dass New Work nun nicht mehr nur theoretisch auf Tagungen diskutiert, sondern in der Breite der Unternehmen reflektiert wird.

Welche Ziele haben Sie sich noch für dieses Jahr gesteckt?

Was das People Management angeht, steht das Jahr 2023 mit dem Launch der GAMOcademy natürlich ganz im Zeichen der Personalentwicklung. Gesamtunternehmerisch haben wir uns ambitionierte strategische Ziele gesetzt – das Team wird also weiter wachsen. In den letzten Jahren wurde uns in Mitarbeitendenbefragungen und durch zahlreiche externe Auszeichnungen immer wieder ein hohes Niveau an Arbeitgeberattraktivität bescheinigt. Wir haben uns fest vorgenommen, dieses Niveau auch im weiteren Wachstum unbedingt zu halten, weil wir immer noch von Peter Druckers alter Weisheit zutiefst überzeugt sind: Culture eats strategy for breakfast.

gamomat.berlin/

Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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Herr Bäumler, inwieweit kann heute die aktive Kommunikation per Telefon automatisiert werden?

Dank der Fortschritte im Bereich der KI kann heute ein erheblicher Teil automatisiert werden – vor allem, da ein Großteil der Telefonate Standardanliegen abdeckt. Die Hürde liegt darin, die Technologie den Unternehmen in pragmatischer Form zur Verfügung zu stellen, da oftmals ein großer technischer Aufwand dahinter steckt. Die Mission von VITAS: Das Personal effektiv in der Telefontätigkeit entlasten, ohne dabei den Aufwand an die IT-Abteilung zu verlagern. Zudem erhöhen wir die Zufriedenheit der Anrufenden, die ihr Anliegen ohne Wartezeit ganz bequem anbringen können.

„Dank der Fortschritte im Bereich der KI kann heute ein erheblicher Teil der Kommunikation automatisiert werden“

Tobias Bäumler

Wie funktioniert der digitale Assistent und wieviel Zeit kann mit der Automatisierung von Routineaufgabe eingespart werden?

Unser Telefonassistent basiert auf Künstlicher Intelligenz, genauer gesagt maschinellem Lernen. Er ist in der Lage, natürliche Sprache zu verstehen und entsprechend zu reagieren. Der Assistent kann Fragen beantworten, Anrufe an die richtige Ansprechperson weiterleiten, aber auch komplexe Aufgaben wie Terminvereinbarungen automatisieren. Dadurch können sich Mitarbeitende auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren, ohne von klingelnden Telefonen unterbrochen zu werden. Je nach Umfang der Automatisierung können Unternehmen damit mehrere Stunden pro Tag einsparen und ihre Effizienz steigern.

Welche Anwendungsbereiche wären denkbar und mit welchen Kosten muss ich rechnen?

Unsere Plattform kann in nahezu jeder Branche und Unternehmensgröße eingesetzt werden. Beispiele hierfür sind Schadensmeldungen bei Versicherungen, der First-Level-Support bei IT-Systemhäusern, Callcentern und anderen Dienstleistern. Ein großer Markt liegt – nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels – im Gesundheitsbereich. Terminanfragen, Rezept- und Überweisungsbestellungen fluten regelrecht die Arztpraxen und Kliniken. Die Kosten sind von der Anzahl der Anrufe abhängig – somit bepreisen wir direkt den Mehrwert, den wir vor Ort stiften.

Wie schnell kann ich mit Ihrer Lösung starten?

Dank unserer benutzerfreundlichen Plattform können Unternehmen innerhalb von Minuten mit ihrem eigenen Telefonassistenten starten. Nach der Registrierung auf unserer Website kann der digitale Assistent sofort selbständig konfiguriert werden und innerhalb kürzester Zeit erste Anrufe entgegennehmen. Sollten bei der Konfiguration Fragen auftreten, steht unser Support-Team jederzeit für Onboarding-Termine oder weitere Hilfestellungen zur Verfügung.

Welche Vorteile haben Unternehmen, die mit Ihrer SaaS-Plattform arbeiten?

Die VITAS Plattform bietet zahlreiche Vorteile, wie etwa das effiziente Bewältigen des Anrufaufkommens sowie die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Mit dem Telefonassistenten können Kundenanfragen schnell und zuverlässig bearbeitet werden. Das spart Zeit und Ressourcen und ermöglicht es, sich auf wertschöpfende Aufgaben zu konzentrieren. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben, wie Ticketerstellungen, können Kund:innen schneller und effizienter bedient werden.
Unsere Plattform bietet zudem eine hohe Flexibilität. Sollte das Anrufaufkommen steigen, kann die Kapazität des Telefonassistenten einfach angepasst werden. Auch die Integration von neuen Funktionen oder die Anbindung an bestehende Systeme ist problemlos möglich. Darüber hinaus gewährleistet unsere Plattform eine hohe Datensicherheit, indem alle Anruferdaten ausschließlich auf Servern deutscher Anbieter verarbeitet werden.

Wieviel KI steckt in der Lösung?

Unsere Lösung basiert auf modernsten KI-Technologien und nutzt Machine Learning sowie Natural Language Processing, um Anrufe zu verstehen und zu bearbeiten. Die Plattform ist so konzipiert, dass sie sich an das jeweilige Unternehmen und dessen individuelle
Anforderungen anpassen kann. Dazu wird der digitale Assistent mit Daten trainiert, die speziell für das Unternehmen relevant sind.
Durch den Einsatz von KI kann der Telefonassistent die natürliche Sprache verstehen und darauf reagieren. Das bedeutet, dass Anrufende nicht mehr via Tastendrücken durch ein Menü navigieren müssen, sondern frei mit dem Assistenten sprechen können. Dieser kann die Anfrage verstehen, die Absicht dahinter erkennen und eine passende Antwort geben oder ggf. an das zuständige Personal weiterleiten.

Über den Autor: Tobias Bäumler hat neben zahlreicher praktischer Erfahrung einen Bachelor in BWL. Ein Jahr nach seinem Abschluss wurde er einer der 3 Gründer der VITAS GmbH. In seinen vielfältigen Aufgaben als Mitgründer und COO ist er außerdem für den Aufgabenbereich Marketing & Sales zuständig.

Muss ich mir Gedanken um den Datenschutz machen und wo wird die Plattform gehostet?

Trotz unserer branchenunabhängigen Ausrichtung der VITAS Plattform stammt ein Großteil unseres Kundenstamms aus der Gesundheitsbranche. Diese definieren die härtesten Anforderungen an unsere Plattform in Bezug auf Datenschutz und -sicherheit, welche wir durchentsprechende Maßnahmen umgesetzt haben. So ist VITAS seit Anfang diesen Jahres als eigenständiger Telefonanbieter bei der Bundesnetzagentur registriert und nutzt im Rahmen der Telefonieverarbeitung in Deutschland ausschließlich deutsche Anbieter. Zum Ende des zweiten Quartals erfolgt außerdem unsere ISO27001-Zertifizierung, welche den Standard für IT-Sicherheit darstellt.

Welche Unternehmen arbeiten bereits mit der VITAS Plattform?

Da die VITAS Plattform wie bereits erwähnt branchenunabhängig ist, haben wir auch ein breitgefächertes Kundenfeld – den verschiedenen Anwendungsbereichen sind hier kaum Grenzen gesetzt. So entlasten wir bereits Hunderte Medizinische Versorgungszentren und Kliniken bei der Terminvereinbarung sowie Rezept- und Überweisungsbestellungen.
Außerdem nutzen zahlreiche Restaurants die Plattform, etwa um telefonische Tischreservierungen oder Anfragen zu Feiern zu automatisieren. Auch interne Krankmeldungen können über den Telefonassistenten abgewickelt werden, ohne dass hierfür eine Arbeitskraft ans Telefon gehen muss. Zu unseren Kund:innen zählen zudem Callcenter, wie bspw. die 11880 Solutions AG, welche durch den digitalen Assistenten ihren Kund:innen einen enormen Mehrwert bieten können.

Wie reagieren Anrufende auf den digitalen Assistenten?

Unsere Erfahrungen zeigen, dass Anrufende nach einer gewissen Gewöhnungsphase positiv auf den Telefonassistenten reagieren. In Arztpraxen bspw., in denen sie zuvor mehrere Male anrufen mussten, um überhaupt durchzukommen, genügt nun ein einziges
Telefonat – und das ohne Warteschleife und zu jeder Uhrzeit. Wir bekommen stets das Feedback unserer Kund:innen, dass deren Anrufende viel glücklicher durch die digitale Assistenz sind. Endlich können sie schnell und einfach ihr jeweiliges Anliegen anbringen. Die Spracherkennung bietet eine benutzerfreundliche Erfahrung ohne Tastendrücken, was gerade auch für ältere Generationen einen enormen Mehrwert bietet. Zudem wirkt der digitale Assistent dadurch wie ein menschlicher Gesprächspartner, was dazu führt, dass sich die Anrufenden gut verstanden fühlen.

Wie würden Sie Ihre Unternehmenskultur und Ihre Werte definieren?

Wir sind auch im sechsten Jahr unserer Unternehmensgeschichte noch ein sehr agiles und dynamisches Startup. Auch wenn unser massives Wachstum im letzten Jahr genauso wie unsere ernste Handhabung von IT-Sicherheit und Datenschutz gewisse Prozesse und Strukturen von uns verlangen, zeichnet sich unser Team immer noch dadurch aus, dass wir an unsere Mission und Vision glauben, Menschen von wiederholenden Standardanfragen zu entlasten. Dabei legen wir großen Wert darauf, den Menschen nicht durch KI zu ersetzen, sondern zu ergänzen. Denn niemand muss seine wertvolle Zeit mit der Beantwortung von repetitiven Standardfragen verschwenden. Stattdessen soll diese Zeit in wertschaffende Aufgaben investiert werden. Unsere Werte sind ein gutes Miteinander auf Augenhöhe, Ehrlichkeit, Vertrauen und immerwährende Innovation.

Welche Entwicklungsziele haben Sie sich für dieses Jahr noch gesteckt?

Nach unserem aktuellen Fokus, der sich komplett auf IT-Sicherheit und Datenschutz bezieht, werden vor allem Integrationen und weitere Funktionen im Mittelpunkt stehen. Derzeit werden noch Eigenschaften nachgezogen, die für große Konzerne zum Standard gehören, wie bspw. ein Benutzer- und Rollenmanagement sowie die ISO27001-Zertifizierung. Dies werden wir bis Juni diesen Jahres erreicht haben. Anschließend fokussieren wir uns auf weitere Funktionalitäten, um die VITAS Plattform zu erweitern. Wir sind hier bereits in Gesprächen mit potentiellen Partnern und rechnen mit über 25 Integrationen bis zum Ende des Jahres, darunter Ticket-Systeme wie SalesForce und Hubspot, aber auch Branchen-Terminsoftware wie Doctolib in der Gesundheitsbranche und OpenTable in der Gastronomie.

www.telefonassistent.de

 

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Herr Jepsen, wie sehen moderne und nachhaltige Büroeinrichtungskonzepte heute aus?

Unsere Vision für eine moderne und nachhaltige Büroeinrichtung ist einfach: Kauf keine Büromöbel, abonnier sie. NORNORM integriert die Kreislaufwirtschaft ins Büro und lässt dabei Mitarbeitende, Unternehmen und die Umwelt davon profitieren. Wir haben ein Einrichtungsmodell auf Abonnementbasis entwickelt, das es Unternehmen ermöglicht, sich flexibel, nachhaltig und kostengünstig an die Bedürfnisse von morgen anzupassen. Unser vollständig integrierter Service umfasst alles von der anfänglichen Gestaltung des Arbeitsplatzes über die Installation, die kontinuierliche Anpassung der Layouts bis hin zur Reparatur und zum Austausch aller unserer „besser-als-neu“-Teile. Damit stellen wir sicher, dass ein Arbeitsbereich kontinuierlich seine Wirkung maximiert, ohne seinen Nutzen für die Menschen, das Unternehmen oder den Planeten zu schmälern.

Wie flexibel können Unternehmen mit Ihren Einrichtungslösungen reagieren?

Immer mehr Unternehmen haben die Notwendigkeit und den Nutzen einer flexiblen Büroeinrichtung erkannt. Um agil zu bleiben und langfristige Verpflichtungen zu vermeiden suchen viele Entscheidungsträger:innen nach Alternativen zum eigenen Mobiliar. NORNORM entwirft und implementiert Büroflächen, die es ihnen ermöglichen, die Möbel auszutauschen, wenn sich ihre Bedürfnisse ändern. Wenn sie anstelle eines Meetingraumes mehr Arbeitsplätze brauchen – kein Problem, wir kümmern uns darum. Auf diese Weise erhalten unsere Kund:innen ein anpassungsfähiges Büro, das sich den wechselnden Anforderungen ihres Unternehmens anpasst. Dadurch sind Unternehmen in der Lage, unerwartete Personalveränderungen, Umzüge oder hybride Arbeitsmodelle, bei denen Mitarbeitende nur an bestimmten Tagen oder für bestimmte Aufgaben im Büro sind, besser zu bewältigen.

„Wir bei NORNORM sind davon überzeugt, dass Kreislaufmodelle in allen Lebensbereichen etabliert werden sollten, auch im Bürobereich. Unser Möbelabonnement umfasst alles von der anfänglichen Gestaltung des Arbeitsplatzes über die Installation, die Anpassung des Layouts bis hin zur Reparatur und zum Austausch aller unserer „besser-als-neu“-Teile. Somit maximieren wir den Nutzen jedes Büros und die Vorteile für die Menschen, ihr Unternehmen und den Planeten.“

Anders Jepsen

Wie funktioniert das Ganze?

Wir haben einen schlanken Prozess: Die Kund:innen müssen lediglich einen Grundriss ihres Büros einreichen und sich 10 Minuten Zeit nehmen, um einen Fragebogen zu ihren Bedürfnissen und Präferenzen auszufüllen. Innerhalb von 48 Stunden erhalten sie dann eine interaktive 3D-Visualisierung, wie ihr neues Büro aussehen wird. Wir liefern und installieren die Möbel dann innerhalb von 6-8 Wochen. Da die NORNORM-Lösung flexibel ist, können die Kund:innen ihre Einrichtung anpassen, wenn sich ihre Bedürfnisse im Laufe der Zeit ändern. Falls die Möbel nicht mehr benötigt werden, holen wir sie ab, bringen sie wieder auf den neusten Stand und geben sie an das nächste Büro weiter. Auf diese Weise maximieren wir die Lebensdauer der Möbel und minimieren ihren ökologischen Fußabdruck.

Welche Kosten sollten Unternehmen einkalkulieren?

Unser Abonnement ist ab einem Preis von 3 € pro m2 und Monat erhältlich, unabhängig davon, welche Möbel ausgewählt oder wie lange sie genutzt werden. Bei herkömmlichen Leasing­anbietern erhöht sich der Preis meist erheblich, wenn bestimmte Produkte gewünscht oder Möbel vor Ablauf des fünf bis sechsjährigen Leasingvertrags zurückgegeben werden. Mit NORNORM gibt es weder langfris­tige Verpflichtungen noch große Vor­abinvestitionen. Wir bieten eine zirkuläre Lösung – ohne Kompromisse bei Qualität, Komfort oder Erschwinglichkeit. Das macht NORNORM zu einer besseren und preiswerteren Option als herkömmliche Einrichtungslösungen.

„Nutzen statt Besitzen“ – ist das die Lösung für unsere Zukunft?

Ja! Davon bin ich überzeugt. Wir glauben, dass Kreislaufmodelle in allen Lebensbereichen etabliert werden sollten, auch im Bürobereich. Wir bemühen uns intensiv um Innovationen in einer Branche, die enorme Kosten an die Umwelt stellt: Jedes Jahr werden 57 Millionen Tonnen Büromöbel weggeworfen. Ein Teil davon ist auf normale Abnutzung zurückzuführen, der Löwenanteil jedoch auf schlechte Planung bei Büroumzügen, Wechsel des Personalbestands oder einfach auf mangelnde Flexibilität bei der Möblierung.

Welche Ziele haben Sie sich für dieses Jahr noch gesetzt?

Wir sind bereits in über zehn euro­päischen Märkten aktiv und konnten 2022 ein starkes Wachstum von fast 20 % pro Monat verzeichnen. Unser Hauptziel für 2023 ist es, dieses Momentum beizubehalten und in die USA zu expandieren. Auch im Mittelstand und bei traditionellen Unternehmen wollen wir noch besser Fuß zu fassen. Hier ist ein Umdenken besonders wichtig. Unser großer Meilenstein ist eine Million von uns eingerichtete Quadratmeter in den kommenden 2-3 Jahren. Momentan liegen wir bei ca. 300.000 Quadratmetern. Wir haben vor kurzem eine große Finanzierungsrunde in Höhe von 110 Mio. € abgeschlossen, die wir nicht nur für unsere geografische Expansion, sondern auch für strategische Investitionen zur Digitalisierung unserer Prozesse nutzen werden.

Anders, was bedeutet „Furniture-as-a-Service“ und was sind die Vorteile für Unternehmen?

Die Einrichtung von Büroräumen kann herausfordernd sein, da sie von Unternehmen oft ein großes finanzielles Engagement mit wenig Flexibilität für Veränderungen abverlangt. Der flexible Abonnement-Service von NORNORM entlastet unsere Kund:innen, da es ihnen ermöglicht, ohne große Vorabinvestitionen ihre Büroräume flexibel einzurichten und kontinuierlich anzupassen, wenn sich ihre Bedürfnisse ändern. Wenn Sie beispielsweise Ihr Team vergrößern oder interne Umstrukturierungen vornehmen, können diese im Gegensatz zu traditionellen Einrichtungslösungen einfach umgesetzt werden. Mit dem NORNORM Abonnement, profitieren sie von einem „One-Stop-Shop“, der sich um Design, Einkauf, Lieferung und Installation kümmert – und dabei volle Flexibilität für Änderungen bietet. Dieser Service macht die Büroeinrichtung zu einer bequemen und problemlosen Erfahrung.

Inwieweit kann die Büroeinrichtung heute die Mitarbeiter und die Produktivität beeinflussen?

Die Art und Weise, wie Mitarbeitende Büroräume nutzen, hat sich nach CV-19 und der Rückkehr ins Büro drastisch verändert. Heute beobachten wir einen erhöhten Bedarf an tätigkeitsbezogener Arbeit und agiler Zusammenarbeit. Allerdings sind die meisten Büroräume nicht auf diese modernen Arbeitsformen ausgerichtet. In vielen Unternehmen kommen die Mitarbeiter:innen nur noch an drei Tagen in der Woche ins Büro, um zusammenzuarbeiten und Kontakte zu pflegen. Was sie jedoch vorfinden, sind veraltete Büroeinrichtungsstrukturen, die weder genügend Raum für offene Zusammenarbeit, noch Besprechungsräume oder Telefonzellen für private Gespräche bieten. Um Büros wieder zu attraktiven und produktiven Arbeitsplätzen zu verwandeln, müssen diese entsprechend angepasst werden. Darüber hinaus wird die kommende Generation von Arbeitnehmer:innen einen noch stärkeren Fokus auf Nachhaltigkeit legen und sorgfältig prüfen, inwieweit Arbeitgeber:innen ihren Ansprüchen an einen achtsamen Umgang mit Ressourcen gerecht werden. Ein zirkuläres Möbelnutzungsmodell kann einen Beitrag dazu leisten.

Inwieweit können Furniture-as-a-Service-Lösungen Unternehmen bei ihrer Resilienz unterstützen?

Im Gegensatz zum traditionellen Einkauf bietet ein flexibles Abonnementmodell Unternehmen eine kostengünstige, flexible und moderne Möblierung, die kontinuierlich angepasst werden kann, da sich die Bedürfnisse im Laufe der Zeit höchstwahrscheinlich ändern werden. Solche Änderungen können durch Wachstum, plötzlichen Personalabbau, organisatorische Veränderungen oder den allgemeinen Trend zur Heimarbeit entstehen. Indem sie Büromöbel abonnieren, anstatt sie zu kaufen, vermeiden Unternehmen große Vorabinvestitionen und erhalten stattdessen volle Flexibilität, um Veränderungen in der Organisation und der damit verbundenen Möblierung zu bewältigen. Da die Einrichtungslösung von NORNORM vollständig zirkulär ist, verringert sie die kollektive Abfallbelastung eines Büros, indem sie sicherstellt, dass die Möbel den Kreislauf nicht verlassen. NORNORM ermöglicht es Unternehmen, ihre Nachhaltigkeitsziele durch die richtige Auswahl der Möbel zu erreichen.

Welchen Beitrag leistet Ihr Geschäftsmodell im Rahmen der nachhaltigen Entwicklung heute und vor allem in Zukunft?

Wir haben erkannt, dass wir zur Lösung der aktuellen Klimakrise die Art und Weise, wie wir Geschäfte machen, grundlegend überdenken müssen. Die linearen Geschäftsmodelle von heute sind degenerativ. Die Geschäftsmodelle von morgen sind von vornherein regenerativ. Mit NORNORM haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, die Büromöbelindustrie und alles, was dazu gehört, neu zu erfinden. Wir haben nur Produkte in unserem Sortiment, die über Jahrzehnte hinweg wiederverwendet werden können. Das heißt, wir verkaufen keine Möbel, sondern nehmen sie immer zurück, wenn sie nicht mehr gebraucht werden, und geben sie an das nächste Büro weiter. Auf diese Weise maximieren wir die Lebensdauer der Möbel und minimieren ihren ökologischen Fußabdruck. Das geht natürlich nicht ohne Herausforderungen. Wir sehen NORNORM als ein Ökosystem. Es erfordert Zusammenarbeit und Innovation über die gesamte Wertschöpfungskette – von Partnern für die Produktion über das Refurbishment bis hin zur Finanzierung. Wir alle müssen anfangen neu zu denken, wenn wir das enorme Potenzial nutzen wollen, das in der Kreislaufwirtschaft steckt.

Nach welchen Grundsätzen kaufen Sie Ihre Möbel?

Für die Auswahl unserer Möbel haben wir eine Reihe von zirkulären Designkriterien entwickelt. Dazu gehören die Qualität der Materialien, Nachhaltigkeitszertifizierungen und die Möglichkeit, die Möbel wieder aufzuarbeiten. Wir wählen unser Sortiment in Zusammenarbeit mit unseren Produktpartnern sorgfältig aus, so dass jeder Artikel im Rahmen unseres Abo-Services effizient und nachhaltig wiederverwendet und aufgearbeitet werden kann. Die NORNORM-Produktkuration basiert auf zeitlosem Design, Qualität und Funktionalität. Deshalb arbeiten wir mit Herstellern wie Gemla, Hay, Herman Miller und Zilenzio zusammen, um Sets anzubieten, die Komfort und Flexibilität bieten und recycelte und nachhaltige Materialien verwenden, wie z. B. Stoffe aus recyceltem PET-Kunststoff und Massivholzmaterialien, die alle vom Forest Stewardship Council (FSC) zertifiziert sind.

Was wird die „Abo-Wirtschaft“ als nächstes verändern?

Abomodelle haben seit ihren Anfängen in der Softwarebranche einen langen Weg zurückgelegt. In jüngster Zeit haben wir die kontinuierliche Verbreitung des Konzepts “Teilen statt Besitzen” auch in der physischen Welt beobachtet, siehe z. B. Carsharing-Modelle. Hier sehen wir eine große Chance, das Potenzial weiterer zirkulärer Abonnementmodelle zu erschließen. Bei NORNORM sind wir leidenschaftlich bemüht, neue Geschäftsmöglichkeiten zu finden, und obwohl der Wandel zu einer Kreislaufwirtschaft viele Herausforderungen mit sich bringt, schafft er auch ein großes Potenzial für nachhaltige Veränderung. Wir hoffen, dass wir viele weitere Unternehmen in allen Branchen dazu inspirieren können, diesen Weg zu gehen.

Über den Autor:
Anders Jepsen ist CEO von NORNORM. Bevor er 2020 NORNORM mitbegründete, war Anders Jepsen mehr als 15 Jahre lang für die Expansion von IKEA in den Schwellenländern verantwortlich und leitete eine der größten Abteilungen für Einrichtungszubehör weltweit. Darüber hinaus war Jepsen in der Unternehmensstrategieberatung tätig und besitzt einen MSc in Fertigungstechnik sowie einen MBA von IMD International.

https://nornorm.com/de/

Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben machen, einen Link zur Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Diese Angaben dürfen in jeder angemessenen Art und Weise gemacht werden, allerdings nicht so, dass der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung besonders.

Keine Bearbeitungen — Wenn Sie das Material remixen, verändern oder darauf anderweitig direkt aufbauen, dürfen Sie die bearbeitete Fassung des Materials nicht verbreiten.

Welche Ziele verfolgen Sie und wie sieht Ihre Strategie dazu aus?

Klimawandel, neue Mobilitätskonzepte und E-Mobilität, autonome Produktion, Digitalisierung und demographischer Wandel: Die Welt befindet sich in einer fundamentalen, noch nie da gewesenen Transformation. Wir wollen den Wandel hin zu einer nachhaltigen, CO2-neutralen Zukunft mit unserer Innovationskraft aktiv mitgestalten. Das ist unser Ziel. Als globales Technologieunternehmen können wir uns hier in vielen Anwendungsfeldern positionieren. Klar ist auch: Das Ganze können wir nur in einem offenen Innovationsnetzwerk mit starken Partnern erreichen.

Prof. Smetana betont: „Open Innovation und Nachhaltigkeit ist uns ein wichtiges Anliegen“

Was steckt hinter Ihren Innovationsclustern und der „Innovation-to-business“-Strategie?

Um frühzeitig Potentiale zu identifizieren, haben wir die „6+2 Innovationscluster“ definiert. Dahinter verbergen sich die sechs Produktinnovationscluster „Energy Solutions“ wie z.B. Wasserstoff- oder Speichertechnologie, „Digital Solutions“ inkl. Künstliche Intelligenz in Produkten und Cloudlösungen, „Robotic Solutions“ mit Fokus auf smarte Gelenke für industrielle Roboterarme, „Mobility Solutions“ und „eDrive Solutions“ mit innovativen E-Motoren und neuen Mobilitätskonzepten sowie „Material Solutions“, das insbesondere auf den Einsatz von grünen Werkstoffen abzielt. Dazu kommen noch zwei Produktionscluster „Advanced Manufacturing“ und „New Production Concepts“. Nach diesen Suchfeldern richten wir unsere Entwicklungsaktivitäten konsequent aus. Dabei ist uns die Verknüpfung zwischen Produktentwicklung und Produktion auch im Bereich Innovation sehr wichtig.

Welche Bedeutung hat für Sie im Hinblick darauf der Open-Innova­tion-Ansatz?

Open Innovation ist uns ein wichtiges Anliegen. Es gibt uns die Möglichkeit, über den Tellerrand hinaus zu blicken und mit innovativen Partnern zusammen zu finden, die unsere Leidenschaft für neue Technologien teilen. Hierfür haben wir ein weltweites Innovationsnetzwerk mit Universitäten, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Startups geschaffen. Besonders hervorheben möchte ich unsere Schaeffler Hubs for Advanced Research – kurz SHARE. Hier sind wir direkt mit Schaeffler-Mitarbeitenden an fünf führenden Universitäten weltweit präsent. Das ermöglicht einen besonders intensiven Austausch und die enge Zusammenarbeit mit der Wissenschaft an strategisch wichtigen Zukunftsthemen.

Wie sieht Ihr Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung im Kontext Ihrer Innovationsstrategie aus?

Wir bei Schaeffler sehen das Thema Nachhaltigkeit ganzheitlich. Wir wollen zum einen Lösungen entwickeln, die in der Nutzung nachhaltig sind – etwa im Bereich E-Mobilität, Wasserstoff oder Windenergie. Zum anderen müssen wir dabei darauf achten, dass diese Produkte umwelt- und klimafreundlich entwickelt und produziert werden – also beim Kunden mit einem möglichst kleinen CO2-Fußabdruck ankommen. Hier spielt unser Innovationscluster „Material Solutions“ eine wichtige Rolle,  in dem wir die Verwendung von grünem Stahl oder alternativen Kunststoffen vorantreiben.

Inwieweit sind Ihre Mitarbeitenden in Ihre Innovationsprozesse integriert?

Entscheidend für unsere Innovationskraft ist unser Pioniergeist, der uns seit jeher auszeichnet. Diesen müssen wir durch eine aktive Innovationskultur weiter fördern. Wir wollen Ideenvielfalt zulassen, Agilität und Fehler-kultur fördern. Das Ganze muss aber effizient gestaltet sein und mit einem Erkenntnisgewinn für das Unter-nehmen einhergehen.

Wie sind die Innovationscluster organisiert?

Wir haben uns konsequent gegen eine zentrale Innovation entschieden. Unsere Cluster sind als dezentrale Projekte umgesetzt. Wir arbeiten hier in interdisziplinären und auch diversen Teams aus Divisionen, Funktionen sowie Regionen – sowohl aus dem Bereich R&D als auch Operations. Schaeffler ist ein global operierendes Unternehmen. Deswegen müssen wir auch unsere Regionen schon früh in der Entwicklungsphase einbinden. Wir haben vor Ort sehr kompetente und diverse Teams, welche die Anforderungen der Kunden vor Ort genau kennen. Unsere Innovation muss auf die Markt- und Kundenbedürfnisse entsprechend ausgerichtet werden.

Welche Möglichkeiten bietet Ihre Kooperation mit der „Startup Autobahn“?

Die Innovationsplattform STARTUP AUTOBAHN passt perfekt zu Schaeffler. Durch die strategische Zusam-menarbeit mit Startups können wir Wachstumsmärkte identifizieren, unser Kerngeschäft gemeinsam mit star-ken Partnern weiterentwickeln und innovative, nachhaltige Zukunftstechnologien anbieten. Dabei geben uns unsere Innovationscluster den Rahmen vor. Besonders attraktiv ist das breite Spektrum des Partner-Netzwerkes, denn wir treffen dort auf bestehende Kunden, viele Zulieferer sowie auf neue Akteure und span-nende Unternehmen mit den für uns relevanten Technologien.
Im letzten Jahr haben wir im Zuge der Partnerschaft mit der STARTUP AUTOBAHN den Global Innovation A-ward gewonnen. Ausgezeichnet wurde unser Projekt mit dem Startup Makersite, mit deren Software wir nachhaltige Supply Chain Alternativen analysieren und evaluieren.

Sind schon neue Services oder innovative Produkte zur Marktreife getrieben worden?

Ja, wir haben sowohl im Industrie- als auch im Automotivebereich Innovationen zur Serienreife entwickelt. Ein besonderes Highlight ist etwa ein hocheffizienter Radnabenantrieb, den wir mit Kundenaufträgen in Serie bringen. Dabei sind alle erforderlichen Komponenten für Antrieb und Bremse direkt in der Felge verbaut – nicht in der Fahrzeugmitte oder an den Antriebsachsen. Das spart Platz und macht die Fahrzeuge im Stadtverkehr deutlich wendiger und besser manövrierbar.
Ein Highlight aus dem Industriebereich ist OPTIME, mit dem wir neue Wege gehen. Die IoT-Lösung funktioniert kabellos und das Condition Monitoring von Maschinen in Produktionsprozessen effizient und kostengünstig ermöglicht. Die Installation und Inbetriebnahme sind so einfach, dass problemlos mehrere hundert Aggregate an einem Tag integriert werden können

www.schaeffler.de

Wir sprachen mit Dr. Ingo Potthof und Johannes von Borries, Geschäftsführer bei Unternehmertum Venture Capital Partners (UVC Partners), über die enge Zusammenarbeit mit der UnternehmerTUM und den einzigartigen Zugang zu Talenten, Industriekontakten und Finanzpartnern.

Herr Dr. Potthof, wie lautet Ihre magische Formel, um so nachhaltig und erfolgreich innovative Gründer und Ideen an den Start zu bringen?

Mit mehr als 1.000 Industriepartnern im Netzwerk und einer engen Zusammenarbeit mit UnternehmerTUM, Europas führendem Innovationszentrum, bieten wir Start-ups einen einzigartigen Zugang zu Talenten, Industriekontakten und anderen Finanzpartnern. Die Magie entsteht in Zusammenarbeit mit jungen Gründern, sehr viel Tech-Knowhow, und unternehmerisches Wissen aus dem Mittelstand und der Industrie. Nachhaltigkeit liegt bei uns vor allem an der Konsistenz der Investitionsstrategie, die wir seit Beginn von UVC Partners durchführen. Das gibt uns eine sehr starke Expertise in unseren Kernsektoren. Diese Expertise nehmen Gründer, die zu uns kommen, wahr. Das verleiht uns Glaubwürdigkeit, sodass wir den Gründern überzeugend helfen können und Mehrwert generieren.

Johannes von Borries, Andreas Unseld, Dr. Ingo Potthof, Prof. Dr. Helmut Schönenberger und Benjamin Erhart (v.l.)

Herr von Borries wie sieht Ihre Unterstützung für Start-ups aus?

Wir stellen uns gemeinsam großen Herausforderungen wie dem Vertrieb und öffnen unser Netzwerk in die Führungsetagen der deutschen Wirtschaft. Insbesondere der persönliche Zugang zu innovationsfreundlichen Geschäftskunden ist für B2B-Start-ups in der frühen Phase sehr wichtig, da lange Vertriebszyklen und hohe Entwicklungskosten den Markteintritt erschweren. Wir beschleunigen schon heute über 10 % aller deutschen Tech-Start-ups und dienen für eine Vielzahl von etablierten Unternehmen – von Mittelständlern bis DAX-Konzernen – als zentrale, offene Innovationsplattform für Lösungen der Zukunft.

Herr Dr. Potthof, welche „Gamechanger“ konnten Sie z.B. identifizieren und erfolgreich in die Märkte bringen?

„Wir bieten ein einzigartiges Ökosystem mit Zugang zu Start-ups,
Branchenexperten, Investoren und Talenten.“

Wir waren z.B. bei Flixbus die ersten Venture-Capital-Investoren und haben an die Gründer und an das Geschäftsmodell geglaubt. Ein Markt im Mobilitätsbereich, den es damals noch nicht gab. Oder das Quantencomputer-Startup planqc, das bereits kurz nach der Gründung eine Finanzierungsrunde in Höhe von über fünf Mio. Euro gemeinsam mit Hermann Hauser und Speedinvest abgeschlossen hat. Mit der Finanzierung wird planqc einen hoch- skalierbaren, bei Raumtemperatur arbeitenden Quantencomputer entwickeln, der auf in optischen Gittern gefangenen Atomen basiert. Der Gesellschafterkreis vereint das technische und kommerzielle Know-how, um die leistungsfähigsten Rechner der Welt nicht nur zu bauen, sondern auch in industriell relevanten Anwendungen zu realisieren.

Herr von Borries, was ist das Spannende am UVC-Ökosystem?

Im erfolgreichen Venture-Capital-Geschäft geht es nicht nur um ein finanzielles Investment, sondern insbesondere auch um ein nachhaltiges, partnerschaftliches Verhältnis mit dem Gründerteam. Da wir gleichzeitig Schwesterunternehmen der UnternehmerTUM sind, punkten wir mit zwei wesentlichen Komponenten. Zum einen kommen sehr viel junge Gründer und Start-ups zu uns und wir haben Zugriff auf neue spannende Ideen sowie Innovationen. Zum anderen sind wir ein Netzwerk von potenziellen Kunden für Start-ups, denn viele Mittelständler und große Unternehmen, die sich hier treffen, wollen mit Start-ups in einer sehr frühen Phase zusammenarbeiten und deren innovative Produkte einsetzen. Das bedeutet, wir geben Start-ups nicht nur das erforderliche Kapital, sondern können gleich mit neuen Kunden aufwarten.

Herr von Borries, welche Zukunftsfelder sind Ihnen wichtig?

Wir orientieren uns an den Herausforderungen der Gesellschaft, hier in Deutschland und in Europa. Das ist einmal sicherlich das wichtige Thema Climate-Tech, wir stellen uns aber auch die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten werden, hier im Hinblick auf Automatisierung und Digitalisierung. Gerade beschäftigt uns der Fachkräftemangel und wir wollen mit neuen Technologien und Möglichkeiten dabei helfen, Lösungen zu finden. Ein weiterer Baustein ist das Thema Mobilität – und diesbezüglich die Elektrifizierung im Kontext einer klimaneutralen Zukunft.

Herr Dr. Potthof, sind gerade neue Fonds in Vorbereitung?

Wir sind offen mit neuen Investoren zu sprechen, um unsere Werte und Investmentstrategien zu erklären. Im Hinblick darauf werden wir unseren Fonds IV Anfang 2024 aufsetzen. Der nächste Fonds wird eine ähnliche Strategie haben wie unsere jetzigen Fonds: Frühphase, Hochtechnologie, Europa mit Schwerpunkt Deutschland. Entsprechend passt es sehr gut, wenn wir jetzt mit Investoren in Kontakt kommen.

www.uvcpartners.com/

Herr Mock, welche Risiken müssen Finanzinstitute heute meistern, die in und mit diversen Cloud-Um­ge­bun­gen arbeiten?

Auch wenn die technologische Basis sich stetig entwickelt, bleiben die Risiken für Finanzinstitute im Kern dieselben: Sensible Daten dürfen nicht in falsche Hände geraten – und die als systemrelevant geltenden Pro­zesse dürfen nicht durch dolose Hand­lungen gefährdet sein. Das Ziel ist Informationssicherheit und Daten­schutz. Der Weg ist Risikomanagement auf allen Ebenen der IT-Architektur und in der Unternehmens­organisa­tion.

Inwieweit könnten sich die Institute resilienter aufstellen und welche Risikostrategie ist ratsam?

Wo Potenziale liegen, zeigen uns auch Analysen und Forderungen der BaFin. Da gibt es losgelöst vom Tech­no­lo­gierahmen das Thema „strategische Ver­antwortung“ – angesiedelt bei der Geschäftsleitung und in Schlüs­sel­rol­len wie der eines CISOs. Und es geht um toolgestützte Security, sowohl im operativen IT-Betrieb als auch z. B. in der Kontrolle von Zugangs­berech­ti­gun­gen. Das Thema Berechtigungen ist nicht zuletzt aufgrund der GDPR-Regeln kritisch: Wenn Zugänge in einer Public Cloud nicht wider­spruchs­frei gewährt sein können, sind Hybrid-Cloud-Ansätze geeignet, um das Business resilienter und konfor­­mer aufzustellen.

Für Stefan Mock von matrix technology sind resiliente IT-Strukturen – auch in der Cloud – die Folge von verschränkten Maßnahmen auf den Ebenen der Technologie, der Prozesse und der Unternehmenskultur.

Wie unterstützen Sie Banken und Versicherungen in diesem Kontext?

Wir beraten die Institute gesamthaft rund um die Umsetzung von BAIT, VAIT, KAIT und ZAIT. Wir nehmen den Schutzbedarf der Daten im Informa­tionsverbund unter die Lupe und lei­ten geeignete Maßnahmen ab. Darü­ber hinaus sind wir Partner der großen Hyperscaler – und verfügen zu­­dem über eine eigene Hostingplattform in Deutschland, die wir matrix FINsecure Cloud getauft haben. So können wir aus uns selbst heraus hybride Szenari­en realisieren und diese von Deutschland aus als Outsourcingpartner betreiben.

Was sollte bei Hybrid-Cloud-Um­ge­bungen beachtet werden?

Zunächst geht es um die Stra­tegie­frage: Welche Daten will ich on-prem haben? Wo bin ich bereit, Daten mit abgestuften Sicherheitsmechanismen in die Public Cloud zu geben? Wichtig ist die richtige Wahrnehmung: Auch wenn ich physische Server und Netzwerke über die Buchung von Public-Cloud-Ressourcen endgültig aus den Augen verliere, behalte ich die volle Verantwortung. Dabei sollte von vor­neherein mit bewertet wer­den, wie Exitszenarien beim Dienstleister aussehen – egal ob Public oder Private Cloud – die immer auf eine Hybrid-Cloud-Lösung abzielen können.

Wie gehen Sie bei der Risiko­be­wer­tung vor?

Hier lassen wir uns in Details von der Projekterfahrung leiten und greifen für die IST-Analyse auf etablierte Standards wie ISO27001 für das Informationssicherheitsmanagement und Frameworks wie COBIT für Corporate Governance oder NIST für das Ma­nage­ment von Cyberrisiken zurück. Die Frameworks wirken wie Scha­b­lo­nen. Wenn wir damit bestehende Strukturen analysieren, zeigen sich Lücken im IT-Aufbau und in den Abläufen. Daraus ergeben sich auch Anforderungen für die Cloud-Nut­zung. Zudem klassifizieren wir Daten nach ihrem Schutzbedarf. So kom­men wir zu einer resilienten Cloud-Stra­tegie. Wichtig: So ein Prozess kann nur gemeinsam mit dem Kunden erfolgreich sein, denn er ist letztlich in der Verantwortung.

Welche Komponenten müssen bei der Findung der jeweiligen IT-Stra­tegie beachtet werden?

Eine IT-Strategie gibt es nicht los­gelöst von der Businessstrategie. Keinem unserer Kunden geht es nur um Security und Compliance. Am Ende des Tages geht es um positive Erfahrungen der internen und ex­ter­nen Nutzer und Kunden: Welche Geschäftsteile will ich voll digital ab­bil­den und flexibel entwickeln kön­nen? Natürlich spielt auch Kos­ten­effizienz eine Rolle: Wie kann ich die skalierbaren Cloud-Ressourcen opti­mal nutzen? Auch Nachhaltigkeit wird immer wichtiger. Dabei ist klar: Jede IT-Strategie strahlt erst in der Gesamtbetrachtung der Sicherheits-, Kosten- und Umweltbilanz.

Was benötigt die Branche heutzutage für ein innovatives und zuverlässiges Finanz-Business?

Auch die Finanz-Branche fragt sich, ob und wie sich das eigene Geschäft unter dem Einfluss der neuen Schlüsseltechnologien Cloud Computing, KI-gestützte Datenverarbeitung und Verschlüsselung auf Basis der Blockchain-Technologie entwickeln lässt. Studien wie die „Digital Banking Maturity“ von Deloitte unterstellen der Branche einen Nachholbedarf und stellen dabei die Endkundenerfahrung in den Mittelpunkt, oder genauer: die Endkunden-Aktivitäten vom Beginn bis zum Ende einer Kundenbeziehung – also von der Kontoeröffnung über das Hinzubuchen ergänzender Angebote bis zu Schließen des Kunden-Accounts. Solche Studien schärfen den Blick dafür, dass es eigentlich weiterhin darum geht, die Kernthemen einer Bank oder Versicherung auch digital möglichst reibungslos abzubilden und Kunden auch mobil eine perfekte Nutzererfahrung bieten zu können. Wir als Dienstleister stellen uns dieser Realität. Denn letztlich bleibt das Unterpfand für solche digital vermittelten Services immer eine belastbare und resiliente Infrastruktur und eine verlässliche IT, die diese am Endkunden orientierten Dienste perfekt unterstützt und dabei das höchstmögliche Sicherheitsniveau garantieren kann.

Sicherheit / Datenschutz und IT-Security Level für Finanzinstitute: Welche Expertise und Branchen-Erfahrung bringen Sie mit?

Wir arbeiten seit Jahrzehnten erfolgreich mit Versicherungen und Banken zusammen. Etliche unserer eigenen Consultants und Service Manager haben zuvor selbst in der Finanzbranche gearbeitet. Zu unseren Glanzstücken gehört sicher die sehr große Expertise für Regulatorik und die Art und Weise, wie sich in diesem komplexen rechtlichen Rahmen IT-Systeme verlässlich konfigurieren lassen. Dass sich diese Expertise stetig weiter auch auf die Public Cloud ausdehnt – das wächst uns teils einfach auch zu durch die Pläne, die unsere Bestandskunden entwickeln. Aber nach wie vor beherrschen wir auch das „Bare Metal“, denn unsere eigenen Wurzeln entstammen den Rechenzentren. Wir sehen das aber als Vorteil – wer die physische Welt miterlebt oder miterlebt hat, bringt aus meiner Sicht auch ein tiefes Verständnis für virtuelle Varianten auf. Was das Thema „Level“ angeht: Ich würde sagen, wir haben uns auch hier von der Infrastruktur immer weiter hochgearbeitet über die Ebene der Support-Systeme bis zum Management von Applikationen, mit einem Fokus beispielsweise auf M365 Implementierungen von Microsoft. Wir haben aber etwa auch schon Cloud-Umgebungen in AWS neu strukturiert und „governance-fähig“ gemacht.

Falsch konfigurierte Cloud-Umgebungen sind Einbruchstore schlechthin, was halten Sie vom Einsatz automatisierter KI & ML-Lösungen in diesem Kontext? (z.B. Snyk)

Aufgrund unserer starken Verankerung im regulatorischen Kontext wissen wir: Tools und Software jedweder Art sind im Security-Kontext wichtige Helfer, insbesondere dort, wo die Datenmengen die menschliche Wahrnehmungsfähigkeit grob überfordern, wie eben im Bereich Code oder auch Netzwerktraffic. Diese Lösungen können aber niemals alle Schwachstellen abdecken. Eine große Schwachstelle – und das bestätigen Studien immer wieder – ist nach wie vor der Mensch. Mitarbeiter, die toxische Anhänge oder Emails öffnen, achtlos behandelte Datenträger oder fingierte Anrufe sind ein großes Risiko. Wir glauben an die vernünftige Risikoanalyse und das gezielte Behandeln aller Bereiche, die als anfällig identifiziert sind. Beispiel Netzwerke: Ich kann den Traffic im Netzwerk von einer KI beobachten lassen und Vorschläge erhalten für verdächtige Elemente und auch Alarme empfangen. Aber was dann? Die Verantwortung und den Überblick muss am Ende der Kette immer ein Mensch oder noch besser ein Team haben. Wir finden das Logmanagement und den SIEM-SOC-Ansatz gut, den wir aber auch integriert sehen in einem Zusammenspiel aus Technik, Expertenteams, Fachabteilungen und verantwortlichen Security Officer in- und außerhalb der Unternehmung.

Welche Herausforderungen müssen Finanzinstitute meistern im Kontext der neuen ESG-Regularien? Welche Rolle spielt dabei der digitale Reifegrad und die Digitalisierung?

Mit ESG kommt dem Management von Daten eine noch bedeutendere Rolle zu und das routinierte Datenmanagement wird zur Pflicht. Denn letztlich müssen hier Umweltauswirkungen und soziale Kriterien in messbaren Werten festgehalten und auf Basis von Standards bis zur Kommunikationsreife gebracht werden. Das ist für jeden in der Branche eine Herausforderung. Was uns ehrlich gesagt selbst noch Kopfzerbrechen bereitet, ist die Tatsache, dass die Rahmenwerke auf EU-Ebene auf einzelne Unternehmen abzielen, wir aber alle in Wertschöpfungsketten und in Dienstleisterbeziehungen über mehrere Instanzen hinweg stecken, vom Kunden über den Service Provider bis hin zum Rechenzentrumsbetreiber. Wer hier was wann nach welchem Standard berichtet, das ist trotz der Dringlichkeit, die neue Gesetze vorgeben, noch längst nicht klar. Da muss kollektiv ein Reifegrad entwickelt werden. Im besten Fall lernen wir uns alle so noch viel besser kennen . Eines ist sicher: Die Cloud und insbesondere die Virtualisierung haben Fortschritte gebracht, weil wir jede Hardware heute viel besser auslasten können als zuvor. Das ist unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten ein Plus.

Über den Interviewpartner:

Stefan Mock (*1974) ist seit 2020 Mitglied der Geschäftsführung und Gesellschafter der matrix technology GmbH aus München. Parallel dazu ist er für die Unternehmensgruppe X1F, der auch die matrix angehört, in der Rolle des Chief Information Officers (CIO) aktiv. Er ist seit 2001 in verschiedenen Projekt- und Management-Funktionen in mittelständischen und großen Unternehmen tätig.

Über matrix technology:

Die matrix technology GmbH gehört mit mehr als 2000 erfolgreich abgeschlossenen Projekten zu den führenden Spezialisten für Planung, Aufbau, Steuerung und Betrieb der IT für internationale Konzerne und den anspruchsvollen Mittelstand. Mit Leidenschaft, fachlicher Kompetenz und technologischem Know-how stellen sich die über 200 Mitarbeiter täglich der Herausforderung, unternehmenskritische IT-Systeme bedarfsgerecht und mit höchster Qualität zu konzipieren, aufzubauen und zu betreiben. Das Portfolio der matrix umfasst Leistungen in den Bereichen IT-Services und IT-Beratung. Insbesondere bei der Entwicklung von IT-Strategien und deren Umsetzung, der Migration in die Cloud sowie dem Betrieb im Rahmen des IT-Outsourcings verhilft die matrix Unternehmen zu Höchstleistungen. An ihrem Hauptsitz in München sowie weiteren Standorten in Deutschland und Europa erbringt die matrix IT-Dienstleistungen für Kunden weltweit. Aus dem Zusammenschluss von matrix technology und IKOR aus Hamburg im Februar 2021 ist die Dachmarke X1F entstanden, zu der die matrix seither als Unternehmen gehört.

https://www.matrix.ag/

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