Eine intelligente Stadt kann als ein modernes städtisches Gebiet definiert werden, das Technologien zur Sammlung und Analyse von Daten aus verschiedenen Quellen wie Menschen, Gebäuden, Fahrzeugen und der Umwelt einsetzt. Die Daten werden verwendet, um den Betrieb der Stadt, die Bereitstellung von Dienstleistungen und die Verbindung zu den Menschen, die dort leben, zu verbessern.

Warum brauchen wir intelligente Städte?
Immer mehr Menschen ziehen in die Städte, und bis 2050 werden entgegen vieler Wetten mehr als zwei Drittel der Weltbevölkerung in städtischen Gebieten leben. Dies bringt viele Probleme mit sich, wie Verkehrsstaus, Umweltverschmutzung, Abfall, Kriminalität, Ungleichheit und Klimawandel. Intelligente Städte versuchen, diese Probleme durch den Einsatz von Technologie zu lösen, um die Stadt für die Menschen, die Umwelt und die Wirtschaft besser zu machen.

Wie funktionieren intelligente Städte?
Intelligente Städte nutzen verschiedene Technologien und Geräte, um Daten von verschiedenen Orten wie Menschen, Gebäuden, Fahrzeugen und der Umwelt zu erhalten. Die Daten werden dann mithilfe von Cloud Computing, Big Data, künstlicher Intelligenz und Blockchain gesendet, gespeichert, verarbeitet und angezeigt.

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Was bieten intelligente Städte?

Intelligente Mobilität
Intelligente Städte können das Verkehrssystem besser und sicherer machen, indem sie Sensoren, Kameras, GPS und IoT einsetzen, um den Verkehr zu überwachen, die besten Routen zu finden, Emissionen zu senken und Unfälle zu vermeiden. Intelligente Städte können auch die Nutzung von öffentlichen und gemeinsam genutzten Verkehrsmitteln, Elektrofahrzeugen und selbstfahrenden Fahrzeugen fördern.

Intelligente Energie
Intelligente Städte können den Energieverbrauch und die Treibhausgasemissionen senken, indem sie intelligente Zähler, intelligente Netze, helle Beleuchtung und grüne Energiequellen einsetzen. Intelligente Städte können auch Angebot und Nachfrage von Energie ausgleichen und das Energiesystem zuverlässiger und robuster machen.

Helle Umwelt
Intelligente Städte können die Umwelt und die Gesundheit der Menschen verbessern, indem sie Sensoren, Drohnen, Satelliten und das Internet der Dinge einsetzen, um die Luft- und Wasserqualität, den Lärm und den Abfall zu kontrollieren. Intelligente Städte können auch bessere Lösungen für die Abfallwirtschaft, das Recycling, die städtische Forstwirtschaft und Grünflächen bieten.

Innovative Verwaltung
Intelligente Städte können die öffentlichen Dienstleistungen und die Verwaltung verbessern, indem sie digitale Plattformen, E-Government, offene Daten und Blockchain nutzen. Durch den Einsatz von digitalen Plattformen, Crowdsourcing und Gamification können intelligente Städte auch das Engagement und den Einfluss der Bürger stärken.

Innovative Gesundheit
Intelligente Städte können die Gesundheitsversorgung und das Wohlbefinden verbessern, indem sie Telemedizin, mobile Gesundheit, tragbare Geräte und das Internet der Dinge nutzen. Mit Hilfe von Big Data, künstlicher Intelligenz und personalisierter Medizin können intelligente Städte auch bei der Vorbeugung und Bewältigung chronischer Krankheiten, der psychischen Gesundheit und der Alterung helfen.

Innovative Bildung
Intelligente Städte können die Bildung und das lebenslange Lernen verbessern, indem sie E-Learning, mobiles Lernen, spielerisches Lernen und das Internet der Dinge nutzen. Durch den Einsatz von Big Data, künstlicher Intelligenz und virtueller Realität können intelligente Städte auch dazu beitragen, die Fähigkeiten und Kompetenzen für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft zu entwickeln.

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Beispiele für smarte Städte sind New York City, Barcelona und Singapur. In New York gibt es engagierte Projekte wie LinkNYC, das kostenloses WLAN, Telefongespräche und Informationsdienste über Kioske anbietet, NYC Open Data, das über 2.500 Datensätze verschiedener städtischer Behörden zeigt, und NYCx, das Innovatoren und Unternehmer dazu einlädt, Lösungen für städtische Probleme zu finden. In Barcelona gibt es viele innovative städtische Projekte, wie z. B. intelligentes Parken, helle Beleuchtung und Abfallmanagement. Die Stadt nutzt eine digitale Plattform namens Decidim, über die die Bürger Ideen für die Stadtverwaltung vorschlagen und darüber abstimmen können.

Schlussfolgerung
Intelligente Städte sind städtische Gebiete, die Technologien zur Erfassung und Nutzung von Daten einsetzen und die Daten nutzen, um den Betrieb und die Dienstleistungen der Stadt zu verbessern und eine Verbindung zu den Menschen herzustellen. Intelligente Städte bieten viele Vorteile für die Stadt, die Unternehmen und die Menschen, z. B. intelligente Mobilität, intelligente Energie, innovative Umwelt, intelligente Verwaltung, kluge Gesundheit und intelligente Bildung.

Autor: Redaktion Trend Report

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Herr Ostermann, welche Lösungen für die Automobilindustrie bieten Sie an?

Schon seit vielen Jahren sind unsere TE Connectivity (TE) Produkte im Auto­mobilbereich im Einsatz. In den letzten Jahrzehnten haben die elektrischen Komponenten im Fahrzeug mehr und mehr zugenommen und wir stellen die technischen und hochwertigen Steck­verbinder dafür her. Mit der Zeit haben sich dabei drei Hauptbereiche heraus­gebildet. Als erstes wäre da der Bereich der konventionellen Komponenten im 12V Bereich. Hier verbinden wir von den Elektronikmodulen bis zu den Sensoren und Aktuatoren eigentlich al­les, was es zu verbinden gilt. Der zwei­te, recht neue Hauptbereich ist E-Mo­bility, der eine ganze Palette von Pro­dukten für die Elektrifizierung der Fahrzeuge bereithält. Hier ist viel Dy­namik im Markt. Als drittes Segment hat sich die Data Connectivity heraus­gebildet. Darunter fasst man alles zu­sammen, was die Infotainment Ele­mente eines Fahrzeugs verbindet.

Welche Herausforderungen müssen im Hinblick auf Elektrofahrzeuge von Ih­ren Ingenieuren gemeistert werden?

Dieser Markt ist noch jung und entspre­chend dynamisch. Die Technologien ändern sich schnell und somit entwi­ckeln wir neue Komponenten sehr agil. Es gibt auch eine Reihe von neuen Auto­herstellern, die Dinge schlichtweg an­ders machen und den Status Quo in Fra­ge stellen. Die „Vertical Integration“, die wir bei einigen neuen Marktteilneh­mern beobachten, führt zu ganz ande­ren Konzepten, die letztlich einen Kos­tenvorteil bieten. Die Folge: Die am Markt etablierten Player müssen reagie­ren. Ich sehe diese Herausforderung mehr als Chance , denn als Risiko, da wir bei TE hier gut aufgestellt sind, um entsprechend reagieren zu können.

Welche Trends bei der Fahrzeugpro­duktion machen Sie derzeit aus?

Neben der Elektrifizierung, die ja schon fast selbstverständlich ist, möchte ich hier die Software-Defined Vehicles an­sprechen. Diese ermöglichen erst eine vertikale Integration mit anderen elekt­rischen Architekturen. „Zonal Architec­ture“ ist ein anderer Begriff aus diesem Bereich. Leitungssätze werden sich ver­ändern und vermehrt automatisch ge­fertigt. Denn heute ist noch viel Handar­beit im Spiel.

Woran arbeiten Sie gerade?

Durch die vielen Änderungen in der Au­tomobiltechnologie auf den Märkten, die auch geopolitisch beeinflusst wer­den, den neuen Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz (KI) sowie den umweltpolitischen Zielen sind wir der­zeit damit beschäftigt, unsere langfristi­ge Engineering Strategy neu aufzuset­zen.

Rüdiger Ostermann betont: „Schon seit vielen Jahren sind unsere TE Connectivity Produkte im Automobilbereich im Einsatz.“

Welche Rolle spielt die Datenkonnektivität im Hinblick auf Fahrzeuginnovationen?

Die Kunden von heute scheinen nicht mehr so sehr auf PS-Stärke, Beschleunigung oder Höchstgeschwindigkeit zu achten. Viel wichtiger ist der Aspekt, wie gut sich das Auto mit der kundenspezifischen Welt verbindet. Dabei spielen die verschiedensten Arten von Entertainment im Fahrzeug für Passagiere eine immense Rolle.

Zudem entwickelt sich autonomes Fahren Schritt für Schritt weiter. Meiner Meinung nach geht es vielfach gar nicht mehr darum, dass Fahrzeuge kontinuierlich autonom fahren könnten, sondern um die Möglichkeit dieses im Bedarfsfall zu können wie auf dem Weg zur Arbeit schon an einer Besprechung teilzunehmen.

Daraus resultiert der Bedarf an Data Connectivity Produkten, die wir innovativ entwickeln und auf den Markt bringen. Systemisches Denken ist dabei unabdingbar, um nicht nur ein Produkt anzubieten, sondern um die Herausforderungen in diesem Bereich zu lösen.

Sie heißen BYD oder Xpeng: Fast im Monatstakt drängen chinesische Marken mit ihren Elektromodellen auf den europäischen Markt.

Herr Ostermann, wie können deutsche Autobauer der China-Welle standhalten?

BYD und andere haben es geschickt verstanden, die Vorteile von elektrifizierten Fahrzeugen in Kombination mit Software-Defined Vehicles zu nutzen. Dadurch haben sie einen Produktionskostenvorteil. Ein weiterer Punkt ist, dass sie sich nicht mit dem Balast der existierenden Technologien befassen müssen, da sie als neue Player am Markt direkt mit den State-of-the Art Technologien einsteigen. Dabei liegt der Kostenvorteil nicht grundlegend im Standort China, sondern ist tatsächlich technologisch begründet. Deutsche Hersteller und auch viele andere etablierte OEMs auf dem internationalen Feld müssen reagieren. Der Markt ist dadurch in Bewegung gekommen, denn es gibt viele verschiedene Wege, sich den Herausforderungen zu stellen. Ich bin davon überzeugt, dass es hier viele neue Ansätze gibt, die der Automobilwelt am Ende gut tun werden. Die deutschen Hersteller haben dabei alle Voraussetzungen, mitzuhalten.

Auf was stützt sich Chinas Vorreiterrolle bei Fahrzeugen der nächsten Generation?

Mein erster Gedanke bei dieser Frage ist Agilität. Wobei die Vorreiterrolle für die technischen Konzepte eher von Tesla kommen. Die chinesischen Hersteller haben das schnell und agil weitergedacht und verstanden, welche Bedürfnisse und Wünsche die Kunden von heute haben – und sich dabei im ersten Schritt auf China selbst fokussiert. Für die deutschen Hersteller ist China ein wichtiger Markt, auf dem sie entsprechend agieren und auf veränderte Kundenwünsche reagieren müssen. Es bleibt jetzt abzuwarten, ob die chinesischen Autos auch in anderen Märkten wie Deutschland erfolgreich sein werden. Persönlich denke ich, dass das der Fall sein wird. Denn Wert kann man definieren als Funktion im Verhältnis zu den Kosten. Daher glaube ich aufgrund meiner Beobachtungen, dass die Herausforderer sich hier in einer guten Position befinden.

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Neuer Branchenreport von Addverb analysiert aktuelle Situation in der Intralogistik

Köln, 31. Mai, 2023 – Addverb, ein weltweit agierender Anbieter für Robotik- und Automatisierungslösungen, hat einen neuen europäischen Branchenreport veröffentlicht.

Die Studie („Unlock the True Potential of Your Warehouse“) untersucht die aktuelle Situation in der Intralogistik-Branche und zeigt wie Unternehmen mit automatisierten Lagerlösungen in Bestandsanlagen sicher in die Zukunft blicken können.

Der Report analysiert im Detail, inwieweit Modernisierungen (Brownfield-Projekte) dabei helfen dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und den steigenden Kundenerwartungen gerecht zu werden.

Addverb befragte im Rahmen der Studie Branchenexperten und Entscheider aus den Niederlanden, Deutschland sowie aus Großbritannien.

Der Grad der Automatisierung ist in allen drei untersuchten Regionen unterschiedlich. So berichten fast die Hälfte der deutschen Befragten (42 Prozent) von einem „sehr geringen“ Automatisierungsgrad im Lagerbereich ihres Unternehmens. In den Niederlanden (42 Prozent) und in Großbritannien (36 Prozent) gibt jeweils eine Mehrheit an, dass in ihren Unternehmen in diesem Bereich bereits eine Mischung aus manuellen und automatisierten Prozessen besteht.

Auf die Frage nach der Umsetzung einer vollständigen Automatisierung in den einzelnen Regionen gaben nur einige wenige Befragte (11 Prozent in Deutschland, 10 Prozent in den Niederlanden und sieben Prozent in Großbritannien) an, in bereits vollautomatisierten Lagerstrukturen zu arbeiten. Obwohl die Umstellung auf Automatisierung in allen untersuchten Ländern schon weit fortgeschritten ist, gibt es dennoch viele Möglichkeiten für einen weiteren Automatisierungsausbau im Intralogistik-Umfeld.

Intralogistik-Entscheider erkennen Notwendigkeit für Automatisierungsausbau

Der Startschuss für Brownfield-Projekte zur Lagerautomatisierung ist sowohl in Deutschland als auch in den Niederlanden gefallen, um mit flexiblen und nachhaltigen Automatisierungslösungen gut gerüstet in die Zukunft zu gehen.

Während in den Niederlanden 34 Prozent der befragten Entscheider in den nächsten drei Jahren weitere Automatisierungsmaßnahmen ergreifen wollen, planen in Deutschland mehr als ein Viertel der Befragten (26 Prozent) eine Erhöhung der Automatisierung ihrer Anlagen bereits in den nächsten 12 Monaten.

In den Niederlanden gaben zudem 40 Prozent der Befragten an, dass eines der dringendsten Probleme ihrer Branche auch steigende Kosten sind. Auch diese Bedenken veranlassen die Unternehmen, in Verbindung mit sich verändernden Anforderungen auf Kundenseite eine weitere Automatisierung in Betracht zu ziehen. Darüber hinaus ist auch die aktuelle Dynamik des Arbeitsmarkts für niederländische Führungskräfte in der Lager- und Logistikbranche ein wichtiges Thema: 36 Prozent geben den Mangel an qualifiziertem Personal als derzeit größte Herausforderung an und 40 Prozent glauben, dass die hohe Verfügbarkeit anderer Beschäftigungsmöglichkeiten im Arbeitsmarkt die Lagerhaltung für niederländische Arbeitnehmer unattraktiv macht. Auch für ein Viertel (24 Prozent) der deutschen Befragten stellt die Suche nach qualifiziertem Personal eine der aktuell wichtigsten Herausforderungen dar.

Vorteile der Brownfield-Automatisierung

„Moderne Lagerhäuser stehen vor zahlreichen Herausforderungen. Sowohl Fachkräftemangel als auch steigende Kosten und Unterbrechungen in der Lieferkette wirken sich direkt auf die Produktivität und das Endergebnis aus.

Im Gegensatz zu einer kompletten Neuentwicklung bietet die Automatisierung von Bestandsanlagen sehr flexible Lösungen, die nahtlos integrierbar sind: Teile der Lagereinrichtungen bleiben bestehen, während sich z.B. innerbetriebliche Materialflüsse durch autonome und mobile Robotik automatisieren lassen und dadurch flexibel skalierbar werden.

Für Unternehmen bedeutet das Arbeiten innerhalb bereits vorhandener Strukturen, dass sie eine weitergehende Automatisierung mit geringen oder sogar gar keinen Produktionsausfällen einführen können. Außerdem können sie durch die technologische Fortbildung ihrer Mitarbeiter die Attraktivität des Arbeitsplatzes erhöhen und auf lange Sicht so auch ihre Betriebskosten senken“, erklärt Pieter Feenstra, CEO von Addverb EMEA.

Bedenken gegenüber einer schnellen Automatisierungsumsetzung

Trotz der klaren Vorteile einer Modernisierung und Automatisierung des Lagers haben viele der Befragten aber Bedenken. So fürchtet ein Fünftel der niederländischen Entscheider (20 Prozent) eine Beeinträchtigung ihrer Betriebsabläufe. Auch unter den deutschen Unternehmen sind nur 18 Prozent vollends von der Investition in Automatisierung überzeugt. 44 Prozent sehen in ihr aber immerhin einen gewissen Nutzen. Gleichzeitig sieht fast jeder sechste Befragte (16 Prozent) die Rolle der Automation für Umweltschutz und Nachhaltigkeit als „äußert hoch“ an.

In allen drei untersuchten Regionen bezogen sich die von den Entscheidern geäußerten Bedenken dabei auf die Interaktion zwischen Menschen und Roboter. Da für die Bedienung der Systeme hochqualifizierte Fachkräfte erforderlich sind, könnte dies einen neuen Anreiz schaffen, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Zugleich müssen Mitarbeiter durch Schulungen aber auch kontinuierlich für die neuen Technologien aus- und weitergebildet werden.

„Unsere Studie hat gezeigt, dass wir gerade in Ländern wie Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden in Fragen der Automatisierung insgesamt optimistisch in die Zukunft schauen können. Allerdings lassen sich auch gewisse Defizite beim Verständnis darüber erkennen, wie Automatisierungsprozesse verbessern und dazu beitragen kann, ein modernes Lager zukunftssicher zu machen“, so CEO Pieter Feenstra. „Der Faktor Mensch wird auch weiterhin eine entscheidende Rolle in der Intralogistik spielen. Deshalb konzentriert sich Addverb darauf, das einzigartige menschliche Know-how mit den Vorteilen der Automatisierung für eine optimale Produktivität und Sicherheit zu kombinieren. Wir stehen unseren Kunden im europäischen Markt bei diesen Veränderungsprozessen zur Seite und beraten sie, um eventuelle Wissenslücken zu schließen. Unser Ziel ist es, Unternehmen nachhaltig zu stärken und sie wettbewerbsfähig zu halten.“

Unternehmen erkennen den Mehrwert einer flexiblen Automatisierungslösung

Angesichts der von allen Befragten in den drei Regionen geäußerten Bedenken in Bezug auf Personalknappheit, Umsetzungskosten und sich verändernde Kundenanforderungen, empfiehlt es sich für Unternehmen, über den Einsatz von Automatisierung bestehender Anlagen nachzudenken. Dies könnte dazu beitragen, einige dieser Herausforderungen ohne hohe Anfangsinvestitionen oder Beeinträchtigungen des laufenden Betriebs lösen zu können.  Um den Lager- und Logistiksektor unter den aktuellen Wirtschaftskonjunkturbedingungen zukunftssicher zu machen, müssen Unternehmen künftig in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren – am besten gestützt durch skalierbare Lösungen. Eine Voraussetzung dafür ist das noch bessere Verstehen des erheblichen Mehrwerts einer flexiblen integrierten Automatisierung. Denn die Möglichkeiten einer flexiblen und skalierbaren Automatisierungslösung und der Mehrwert im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und ROI sind nicht immer für alle Beteiligten sofort ersichtlich. Sie müssen zunächst mit dem Kunden aufgenommen, gemeinsam erarbeitet und verständlich aufgezeigt werden.

Der vollständige Report mit allen Detailinformationen steht unter diesem Link zum Download bereit.

Was bedeutet Modernisierung durch Brownfield-Automation?

Brownfield-Automation ist der Prozess der Implementierung von Automatisierung in Anlagen, die bereits bestehen und in Betrieb sind. Solche Anlagen können sowohl mit statischen als auch mit flexiblen Lösungen modernisiert werden. Diese verbessern die Effizienz, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Sicherheit und die Fähigkeit proaktiv auf Marktschwankungen zu reagieren. Gleichzeitig senken sie die Betriebskosten und mindern die Auswirkungen von menschlichen Fehlern.

Zur Methodik der Studie

Die quantitative Studie wurde in den Monaten Januar und Februar 2023 durchgeführt. In drei Ländern (Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden) wurden 300 Entscheidungsträger in Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern aus den Branchen Einzelhandel/Großhandel (55 Prozent), Fertigung (33,33 Prozent)  sowie aus dem Versand/Vertrieb (11,66 Prozent) befragt, darunter sowohl Entscheider auf Fachebene (Supply-Chain-/Logistik-Manager) als auch auf Geschäftsführungsebene (Vice Presidents, Gründer und Chief Executive Officers).

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Über Addverb

Addverb Technologies ist ein globales Unternehmen für Robotik und Lagerautomatisierung mit Niederlassungen in den Niederlanden, Deutschland, den USA, Indien (Hauptsitz), Singapur, Australien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Malaysia. Das Unternehmen arbeitet mit einer Reihe von Unternehmen zusammen, von jungen Start-ups bis hin zu etablierten Fortune-500-Unternehmen, wie Reliance, Amazon, Johnson & Johnson, PepsiCo, DHL, Unilever, TATA, Coca-Cola und Colgate-Palmolive. Durch die Bereitstellung von Robotik- und Intralogistik-Automatisierungslösungen auf der Grundlage von Industrie 4.0-Technologien hilft es Unternehmen, ihre intralogistischen Herausforderungen in Bezug auf Lagernutzung, Produktivitätsprobleme, betriebliche Kosteneffizienz, Bestandsmanagement und Materialhandling zu bewältigen.

Weitere Informationen stehen auf der Addverb Webseite zur Verfügung .

Aufmacherfoto / Quelle: https://www.pexels.com/de-de/@tiger-lily/

Autoren: Gerrit Hoeborn, Daniel Spindler, Lukas Stratmann

Sixt, die Autovermietung, die immer wieder durch spontane und freche Werbung auffällt, hat sich im letzten Jahrzehnt zunehmend von einem reinen Mietanbieter zu einem globalen Mobi-litätsdienstleister entwickelt. Spätestens seit 2019 und dem Start der Mobilitätsplattform „Sixt One“ ist klar, dass Sixt auf ein Ökosystem für klimafreundliche Mobilität setzt (Sixt SE, 2022a). Ebendieser Mobilitätsplattform liegt die Sixt-App zugrunde. Über diese können nicht nur Mietwagen, sondern auch Shared-Fahrzeuge, Shared-Fahrräder, Elektroroller, Ladestati-onen und Dienstleistungen wie Taxifahrten oder Ride-Hailing gebucht werden(Sixt SE, 2022a). Viele dieser komplementären Angebote und Dienstleistungen liegen außerhalb der direkten Kontrolle von Sixt, da sie von verschiedenen Akteuren des Ökosystems bereitgestellt werden. Hierfür kooperiert Sixt auch mit vermeintlichen Wettbewerbern, etwa der Carsharing-Plattform FreeNow oder lokalen Taxiunternehmen.

Das Beispiel zeigt besonders deutlich, dass momentan ein echter Paradigmenwechsel in der strategischen Ausrichtung einiger Unternehmen stattfindet: vom darwinistischen „Survival of the fittest“ und der damit verbundenen unerbittlichen Konkurrenz der Wettbewerber um Res-sourcen und Marktanteile bzw. Kunden, hin zu Business Ecosystems. Diese sind typischerweise durch eine Beziehung der beteiligten Akteure gekennzeichnet, die sich als Koopetition, also einem Mix aus Wettbewerb (engl. „competition“) und Kooperation (engl. „cooperation“), beschreiben lässt.
Die wertvollsten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt, wie Amazon, Alphabet oder Microsoft, agieren nicht mehr isoliert gegeneinander, sondern kooperieren in Business Eco-systems, um Kunden damit individualisierte Serviceangebote zu offerieren.

Was sind Business Ecosystems und Koopetition?
Der Begriff „Ökosystem“ wurde erstmals in den 1930er Jahren vom britischen Botaniker Tansley (1935) geprägt. Organismen können demzufolge in einem Ökosystem nicht isoliert betrachtet werden, da sie in fortlaufenden Wechselwirkungen mit ihrer Umwelt stehen. Sie konkurrieren und kooperieren miteinander, passen sich an ihre Umgebung an und entwickeln sich gemeinsam weiter (Tansley, 1935).
Der Begriff „Business Ecosystems“ wurde durch den US-amerikanischen Wirtschaftsprofes-sor James Moore (1993) geprägt, indem er das Konzept des natürlichen Ökosystems auf Unternehmen anwendete. Er zeigte auf, dass sich langfristig erfolgreiche und damit resiliente Unternehmen in Anlehnung an ein natürliches Ökosystem organisieren.

Heutzutage betrachten sich Unternehmen daher zunehmend nicht mehr als isolierte Einheit, sondern als Teil eines größeren Systems, das aus einer Vielzahl von Akteuren besteht – wie von Moore (1993) postuliert. Analog zu einem natürlichen Ökosystem arbeiten diese Unter-nehmen kooperativ und wettbewerbsorientiert zusammen. Mit ihrem Ökosystem wollen sie so das bestmögliche Angebot für ihre Kunden schaffen. Sixt hat erkannt, dass Mobilität nicht mehr getrennt betrachtet werden darf, sondern man die meisten Personen dann erreicht, wenn ein umfangreiches kundenorientiertes Angebot geliefert werden kann.

Business Ecosystems repräsentieren damit eine neue Form der Organisation von Unternehmen. Sie geht über Unternehmensgrenzen hinaus (De Meyer & Williamson, 2020). Unternehmen bieten sich ergänzende Produkte und Dienstleistungen an, die modular unterneh-mensübergreifend kombiniert werden, um gemeinsam individuelle Kundenwünsche erfüllen zu können.

Das Forschungsinstitut FIR an der RWTH Aachen prägte dazu eine Definition, nach der Unternehmen im Business Ecosystem autonom agieren, jedoch in voneinander abhängigen Be-ziehungen zueinander stehen, um die Erfüllung des Werteversprechens zu erreichen (Conrad et al., 2022). Koopetition zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen auf der einen Seite kooperieren, auf der anderen Seite aber im Wettbewerb stehen. Das bedeutet: Jedes einzelne Unternehmen trägt zum Erfolg des Ökosystems bei, konkurriert gleichzeitig aber auch mit den anderen beispielsweise um Ressourcen und Kunden (Wieninger et al., 2019).

Sixt: Business Ecosystems und Koopetition in der Praxis
Anhand des bereits aufgezeigten Ökosystems von Sixt lässt sich Koopetition sehr gut verdeutlichen. Sixt bietet über die Mobilitätsplattform „Sixt One“ nicht nur Fahrzeuge aus der eigenen Flotte als Mietwagen oder im Carsharing an, sondern öffnet die Plattform auch für Partnerunternehmen. Diese können ihre Angebote und Dienstleistungen modular über die Plattform vermitteln und tragen damit zum Werteversprechen des Ökosystems bei. So können zum Beispiel Elektroroller von TIER, Shared-Fahrräder von nextbike – Europas größtem Bike Sharing Anbieter – oder Fahrten von lokalen Taxiunternehmen über die Sixt-App ge-bucht werden (Sixt SE, 2019, 2022b). Darüber hinaus erweiterte Sixt das Ökosystem durch eine Partnerschaft mit FreeNow, betrieben durch BMW und Daimler, den beiden größten Wettbewerbern im Bereich Carsharing (Handelsblatt, 2022). Die Unternehmen kooperieren, um die verfügbare Flotte an Carsharing Fahrzeugen in den Städten effizient zu erhöhen. So lässt sich ihr Werteversprechen der klimafreundlichen Mobilität gegenüber ihren Kunden bes-ser erreichen. Im Ökosystem darf jedes angeschlossene Unternehmen seine Preise und Stärke der Kooperation autonom festlegen, gemeinsam konkurriert man um denselben Kun-denkreis. Ziel ist es, mit dem erweiterten Angebot mehr Kunden als bisher anzusprechen, so dass am Ende eine Win-Win-Situation für alle Seiten entsteht.

Der Business Ecosystem-Ansatz erlaubt es Unternehmen zudem, externe Veränderungen schneller zu verstehen und darauf reagieren zu können (Hannan & Freeman, 1984; Teece, 2016). Somit stellen Business Ecosystems und die damit verbundene Koopetition der Unter-nehmen eine Basis für die Resilienz von Unternehmen dar. Am Sixt-Beispiel zeigt sich, dass durch die Integration weiterer Mobilitätsservices einfacher auf externe Schocks reagiert wer-den kann. Sollten etwa Events oder verkehrspolitische Maßnahmen das Autofahren innerorts unmöglich machen, kann schnell auf E-Bikes gewechselt werden. Andersherum ist bei Regenschauern ein direkter Umstieg vom Rad auf das Auto möglich. Diese Beispiele zeigen: Im Ökosystem stehen der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt, die flexibel und schnell erfüllt werden.

Sind Business Ecosystems und Koopetition immer vorteilhaft?
Die klare Antwort: Nein! Wettbewerbern Zugang zu den eigenen Kunden zu geben, bedarf einer sauberen Strategie und einer vorgelagerten Analyse. Anderenfalls entstehen ungewollte Abhängigkeiten und weitere unerwünschte Nebeneffekte.
Im ersten Schritt ist daher zu analysieren, in welchem Ökosystem das eigene Unternehmen aktiv ist und welche Beziehungen es zu den weiteren beteiligten Unternehmen hat. Die ge-wonnenen Erkenntnisse dienen dazu, die Strategie anzupassen und durch entsprechende Maßnahmen die eigene Position im Ökosystem zu festigen oder zu verändern.

Wieninger et al. (2019) entwickelten ein leicht verständliches visualisiertes Modell zur strategischen Analyse der Abhängigkeiten von Business Ecosystems. In dieser Analyse steht im Mittelpunkt, welche Unternehmen, welche Beiträge zum Erreichen des Werteversprechens des Ökosystems erfüllen (Wieninger et al., 2019). Dafür wird nicht nur das Level an Kooperation und Wettbewerb zwischen den Unternehmen bewertet, der sogenannte Koopetitionsindex, sondern auch, inwiefern das Unternehmen ersetzbar bzw. wie erfolgskritisch für das Ökosys-tem ist (Wieninger et al., 2019). Die Austauschbarkeit eines Unternehmens zeigt, welche Verhandlungsmacht aber auch welche Abhängigkeit das Unternehmen gegenüber dem zentralen Akteur – dem Orchestrator – im Ökosystem hat. Je unverzichtbarer ein Unternehmen ist, desto größer ist seine Verhandlungsmacht und somit die Fähigkeit, höhere Profite zu realisieren. (Wieninger et al., 2019).
Zur Verdeutlichung zeigt die folgende Grafik einen exemplarischen Ausschnitt des Mobilitätsökosystems von Sixt und der darin verbundenen Akteure.

[Abbildung 1: Ringmodell zur Visualisierung des Business Ecosystems und der Koopetition der Akteure am Beispiel der „Sixt-One“-Plattform, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die von Sixt ausgeführten Funktionen im Ökosystem sind innerhalb der „Zone des Werteversprechens“ abgebildet. Zu den Orchestrationsaufgaben gehören unter anderem die Bereitstel-lung der technologischen Infrastruktur für die Sixt One App sowie die Integration von weiteren Akteuren über Schnittstellen. Außerdem schafft Sixt Anreize zur Teilhabe im Ökosystem, schließt Kooperationen mit wichtigen Akteuren und verwaltet die eigene Mietwagen- bzw. Carsharing-Flotte. Die Beiträge der weiteren Beteiligten werden im Spannungsfeld der Koopetition eingeordnet. Während Tätigkeiten, die ausschließlich durch Kooperation gekennzeichnet sind, dem nächsten inneren Ring zugeordnet sind, werden reine Wettbewerber bzw. konkur-rierende Ökosysteme dem äußersten Ring zugeordnet (Wieninger et al., 2019). Dazwischen liegen die Tätigkeiten, die sich aus einem Mix von Kooperation und Wettbewerb zusammensetzen.
Reine Wettbewerber im Fall von Sixt sind etwa der Mobilitätsdienstleister Uber oder andere Mietwagenunternehmen wie Hertz bzw. Avis. Einen höheren Koopetitionsindex und damit einen Mix aus Kooperation und Wettbewerb weisen z. B. die integrierte Carsharing-Flotte von FreeNow (Nr. 5), Ride-Hailing Angebote von Lyft (Nr. 6) und Anbieter der „letzten Meile“ auf, etwa nextbike oder TIER (Nr.7). Die Größe der Kreise verdeutlicht die Ersetzbarkeit einer Funktion, d. h. je größer der Kreis, desto schwerer ist die damit verbundene Tätigkeit zu ersetzen.
Strategien für den langfristigen Unternehmenserfolg resilienter Unternehmen im Business Ecosystem

Um die Resilienz zu steigern müssen die Orchestratoren analysieren, in welchem Ökosystem sie aktiv sind und welche Beziehungen sie zu den beteiligten Unternehmen haben. Damit schaffen sie die Grundlage, um die richtigen Konsequenzen ziehen, ihre Strategie anpassen und durch eine entsprechende Positionierung ihre Abhängigkeit von anderen Akteuren im Ökosystem reduzieren.
Kritisch sind vor allem Beziehungen des eigenen Unternehmens zu anderen Akteuren, die ein geringes Level an Koopetition aufweisen und zu denen gleichzeitig eine hohe Abhängigkeit zu besteht, da ihre Funktionen im Ökosystem schwer ersetzbar sind (siehe Abb. 2). „Sixt One“ begibt sich durch die Integration der Carsharing-Flotte von FreeNow in die Abhängigkeit zu einem Anbieter mit einer starken Markposition bei im Free-Floating-Carsharing. Ein Ersatz von FreeNow durch einen alternativen Anbieter ist schwierig. Weiterhin ist die Flotte wichtig für das Wertangebot von Sixt One. Es bedarf also einer Strategie, um die beschriebene erfolgskritische Abhängigkeit zu reduzieren.

[Abbildung 2: Resilienz-Matrix und Ableitung von Resilienz-Strategien für Business Ecosystems, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die folgenden zwei Strategien unterstützen das eigene Unternehmen dabei, sich aus einer abhängigen Position herauszubewegen und somit die Resilienz sowie den damit verbundenen langfristigen Erfolg zu erhöhen:

1. Kooperationsstrategien: Um das Risiko der Abhängigkeit von schwer ersetzbaren Unternehmen zu reduzieren, sollten langfristige Kooperationen mit diesen Unterneh-men angestrebt werden. Hierfür eigenen sich vor allem Joint Ventures oder strategi-sche Allianzen.

2. Kompetenzstrategien: Für Unternehmen, mit denen keine Kooperation realisierbar ist, sollten Maßnahmen ergriffen werden, diese Unternehmen einfacher zu subsituie-ren. Als Beispiele seien hier Investitionen in Technologiestandards oder in Start-Ups genannt, die als Konkurrenten agieren.

Im Fall von FreeNow wäre die Kooperationsstrategie ein erster sinnvoller Schritt für „Sixt O-ne“, um die Resilienz des Business Ecosystems zu erhöhen. So könnte die Kooperation zwi-schen Sixt und FreeNow z. B. durch eine strategische Allianz im Sinne einer langfristig stei-genden Gewinnbeteiligung gefestigt werden.

Die Quintessenz: In Business Ecosystems denken? Unbedingt. Koopetition zulassen? Ja, aber nur mit einer klaren Strategie. Führen Business Ecoystems zu höherer Resilienz von Unternehmen? Durch resilientere Werteversprechen, ja. Aber auch hier gilt Nur ein gesundes Business Ecosystem trägt zur langfristigen Resilienz von Unternehmen bei. Ein Weg, um Ab-hängigkeiten zu erkennen und langfristig gesunde Business Ecosystem zu fördern, ist die strategische Business-Ecosystem-Analyse, die hier am Beispiel von „Sixt One“ vorgestellt wurde und beim Aufbau von Ökosystemen von zentraler Bedeutung für Unternehmen sein kann.
Nähere Informationen zum Aufbau von Business Ökosystemen bietet das FIR an der RWTH Aachen Interessierten auf seiner Website unter: https://www.fir.rwth-aachen.de/forschung/business-transformation/ecosystem-design/ und mit dem kostenfrei verfügbaren Whitepaper „Seizing the Potentials of Ecosystems“.

Die Autoren:

Gerrit Hoeborn, M. Sc. M.Sc.
Bereichsleiter Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-302
E-Mail: Gerrit.Hoeborn@fir.rwth-aachen.de
Gerrit Hoeborn studierte Betriebswirtschaftslehre und Maschinenbau an der RWTH Aachen und der Tshinghua Universität. Er ist Leiter des Bereichs Business Transformation am Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen. Seine Forschungsthemen fokussieren sich auf Business Ecosystems und digitale Geschäftsmodelle. Durch zahlreiche Beratungsprojekte in verschiedenen Industrien besitzt Gerrit Hoeborn umfangreiche Kennt-nisse im Bereich Ecosystem Design. In seinen Projekten untersucht er multilaterale Bezie-hungen zwischen Ecosystem-Akteuren, die damit verbundenen Transaktionen und inwieweit eine digitale Infrastruktur informationsbasierte Wertschöpfung ermöglicht.

Lukas Stratmann, M. Sc.
Fachgruppenleiter Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-317
E-Mail: Lukas.Stratmann@fir.rwth-aachen.de
Lukas Stratmann hat an der RWTH Aachen Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau studiert. Nach einer Station im Ausland begann er am FIR als Projektmanager und Doktorand für digitale und nachhaltige Transformationen. Dort leitet Lukas Stratmann innerhalb des Bereichs Business Transformation die Fachgruppe Ecosystem Design. Er un-terstützt Unternehmen dabei, Nachhaltigkeitsstrategien zu entwickeln und die Möglichkeiten der Industrie 4.0 zu nutzen, um im wirtschaftlichen Umfeld ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Daniel Spindler, M. Sc.
Projektmanager Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-305
E-Mail: Daniel.Spindler@fir.rwth-aachen.de
Daniel Spindler hat an der Università Bocconi in Mailand International Management mit Fokus auf FinTech und Digitale Transformation studiert. Nach seinem Studium und einiger prakti-scher Erfahrung in der Unternehmensstrategie begann er am FIR an der RWTH Aachen als Projektmanager und Doktorand im Bereich Business Transformation. Innerhalb der Fach-gruppe Ecosystem Design bearbeitet Daniel Spindler vielfältige Industrie- und Forschungspro-jekte mit Fokus auf Nachhaltigkeit, Digitale Transformation und Finance.

Literatur

Conrad, R., Hoeborn, G., Neudert, P., & Betz, C. (2022). Seizing the Potentials of Ecosys-tems.
De Meyer, A. C. L., & Williamson, P. J. (2020). Ecosystem edge: Sustaining competitiveness in the face of disruption.
Handelsblatt. (2022). Free Now vermittelt künftig auch Mietwagen von Sixt. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/carsharing-free-now-vermittelt-kuenftig-auch-mietwagen-von-sixt-/28183028.html
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural Inertia and Organizational Change. American Sociological Review(2), 149–164.
Moore, J. F. (1993). Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, 71(3), 75–86.
Sixt SE. (2019). Sixt baut integrierte Mobilitätsplattform ONE weiter aus: In Kooperation mit TIER sind in Kürze auch E-Scooter über die Sixt App buchbar. https://about.sixt.com/sixt-baut-integrierte-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-in-kooperation-mit-tier-sind-in-kuerze-auch-e-scooter-ueber-die-sixt-app-buchbar/
Sixt SE. (2022a). Ganzheitlich nachhaltig – Sixt beschließt weitreichendes Programm für mehr Klimaschutz. https://about.sixt.com/ganzheitlich-nachhaltig-sixt-beschliesst-weitreichendes-programm-fuer-mehr-klimaschutz/
Sixt SE. (2022b). Sixt baut Mobilitätsplattform ONE weiter aus und integriert Europas größten Bike Sharing Anbieter nextbike in die Sixt App. https://about.sixt.com/sixt-baut-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-und-integriert-europas-groessten-bike-sharing-anbieter-nextbike-in-die-sixt-app/
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Welche Ziele verfolgen Sie und wie sieht Ihre Strategie dazu aus?

Klimawandel, neue Mobilitätskonzepte und E-Mobilität, autonome Produktion, Digitalisierung und demographischer Wandel: Die Welt befindet sich in einer fundamentalen, noch nie da gewesenen Transformation. Wir wollen den Wandel hin zu einer nachhaltigen, CO2-neutralen Zukunft mit unserer Innovationskraft aktiv mitgestalten. Das ist unser Ziel. Als globales Technologieunternehmen können wir uns hier in vielen Anwendungsfeldern positionieren. Klar ist auch: Das Ganze können wir nur in einem offenen Innovationsnetzwerk mit starken Partnern erreichen.

Prof. Smetana betont: „Open Innovation und Nachhaltigkeit ist uns ein wichtiges Anliegen“

Was steckt hinter Ihren Innovationsclustern und der „Innovation-to-business“-Strategie?

Um frühzeitig Potentiale zu identifizieren, haben wir die „6+2 Innovationscluster“ definiert. Dahinter verbergen sich die sechs Produktinnovationscluster „Energy Solutions“ wie z.B. Wasserstoff- oder Speichertechnologie, „Digital Solutions“ inkl. Künstliche Intelligenz in Produkten und Cloudlösungen, „Robotic Solutions“ mit Fokus auf smarte Gelenke für industrielle Roboterarme, „Mobility Solutions“ und „eDrive Solutions“ mit innovativen E-Motoren und neuen Mobilitätskonzepten sowie „Material Solutions“, das insbesondere auf den Einsatz von grünen Werkstoffen abzielt. Dazu kommen noch zwei Produktionscluster „Advanced Manufacturing“ und „New Production Concepts“. Nach diesen Suchfeldern richten wir unsere Entwicklungsaktivitäten konsequent aus. Dabei ist uns die Verknüpfung zwischen Produktentwicklung und Produktion auch im Bereich Innovation sehr wichtig.

Welche Bedeutung hat für Sie im Hinblick darauf der Open-Innova­tion-Ansatz?

Open Innovation ist uns ein wichtiges Anliegen. Es gibt uns die Möglichkeit, über den Tellerrand hinaus zu blicken und mit innovativen Partnern zusammen zu finden, die unsere Leidenschaft für neue Technologien teilen. Hierfür haben wir ein weltweites Innovationsnetzwerk mit Universitäten, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Startups geschaffen. Besonders hervorheben möchte ich unsere Schaeffler Hubs for Advanced Research – kurz SHARE. Hier sind wir direkt mit Schaeffler-Mitarbeitenden an fünf führenden Universitäten weltweit präsent. Das ermöglicht einen besonders intensiven Austausch und die enge Zusammenarbeit mit der Wissenschaft an strategisch wichtigen Zukunftsthemen.

Wie sieht Ihr Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung im Kontext Ihrer Innovationsstrategie aus?

Wir bei Schaeffler sehen das Thema Nachhaltigkeit ganzheitlich. Wir wollen zum einen Lösungen entwickeln, die in der Nutzung nachhaltig sind – etwa im Bereich E-Mobilität, Wasserstoff oder Windenergie. Zum anderen müssen wir dabei darauf achten, dass diese Produkte umwelt- und klimafreundlich entwickelt und produziert werden – also beim Kunden mit einem möglichst kleinen CO2-Fußabdruck ankommen. Hier spielt unser Innovationscluster „Material Solutions“ eine wichtige Rolle,  in dem wir die Verwendung von grünem Stahl oder alternativen Kunststoffen vorantreiben.

Inwieweit sind Ihre Mitarbeitenden in Ihre Innovationsprozesse integriert?

Entscheidend für unsere Innovationskraft ist unser Pioniergeist, der uns seit jeher auszeichnet. Diesen müssen wir durch eine aktive Innovationskultur weiter fördern. Wir wollen Ideenvielfalt zulassen, Agilität und Fehler-kultur fördern. Das Ganze muss aber effizient gestaltet sein und mit einem Erkenntnisgewinn für das Unter-nehmen einhergehen.

Wie sind die Innovationscluster organisiert?

Wir haben uns konsequent gegen eine zentrale Innovation entschieden. Unsere Cluster sind als dezentrale Projekte umgesetzt. Wir arbeiten hier in interdisziplinären und auch diversen Teams aus Divisionen, Funktionen sowie Regionen – sowohl aus dem Bereich R&D als auch Operations. Schaeffler ist ein global operierendes Unternehmen. Deswegen müssen wir auch unsere Regionen schon früh in der Entwicklungsphase einbinden. Wir haben vor Ort sehr kompetente und diverse Teams, welche die Anforderungen der Kunden vor Ort genau kennen. Unsere Innovation muss auf die Markt- und Kundenbedürfnisse entsprechend ausgerichtet werden.

Welche Möglichkeiten bietet Ihre Kooperation mit der „Startup Autobahn“?

Die Innovationsplattform STARTUP AUTOBAHN passt perfekt zu Schaeffler. Durch die strategische Zusam-menarbeit mit Startups können wir Wachstumsmärkte identifizieren, unser Kerngeschäft gemeinsam mit star-ken Partnern weiterentwickeln und innovative, nachhaltige Zukunftstechnologien anbieten. Dabei geben uns unsere Innovationscluster den Rahmen vor. Besonders attraktiv ist das breite Spektrum des Partner-Netzwerkes, denn wir treffen dort auf bestehende Kunden, viele Zulieferer sowie auf neue Akteure und span-nende Unternehmen mit den für uns relevanten Technologien.
Im letzten Jahr haben wir im Zuge der Partnerschaft mit der STARTUP AUTOBAHN den Global Innovation A-ward gewonnen. Ausgezeichnet wurde unser Projekt mit dem Startup Makersite, mit deren Software wir nachhaltige Supply Chain Alternativen analysieren und evaluieren.

Sind schon neue Services oder innovative Produkte zur Marktreife getrieben worden?

Ja, wir haben sowohl im Industrie- als auch im Automotivebereich Innovationen zur Serienreife entwickelt. Ein besonderes Highlight ist etwa ein hocheffizienter Radnabenantrieb, den wir mit Kundenaufträgen in Serie bringen. Dabei sind alle erforderlichen Komponenten für Antrieb und Bremse direkt in der Felge verbaut – nicht in der Fahrzeugmitte oder an den Antriebsachsen. Das spart Platz und macht die Fahrzeuge im Stadtverkehr deutlich wendiger und besser manövrierbar.
Ein Highlight aus dem Industriebereich ist OPTIME, mit dem wir neue Wege gehen. Die IoT-Lösung funktioniert kabellos und das Condition Monitoring von Maschinen in Produktionsprozessen effizient und kostengünstig ermöglicht. Die Installation und Inbetriebnahme sind so einfach, dass problemlos mehrere hundert Aggregate an einem Tag integriert werden können

www.schaeffler.de

Apps sind für viele mittlerweile zum Synonym für die Digitalisierung geworden. Egal ob es um interne Arbeitsprozesse geht, die mithilfe digitaler Anwendungen effizient gestaltet werden, oder um die Customer Experience, die durch Apps für Kunden und Konsumenten optimiert wird. Doch so selbstverständlich die digitalen Helfer heute für Unternehmen sind, so wichtig ist es auch, sie an die modernen Bedingungen anzupassen und Prozesse zeitgemäß zu unterstützen. Technologie ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor: Und nur wer sie richtig einsetzt, wird auch in Zukunft bestehen können.

Survival of the (digital) fittest

Fragt man Führungskräfte nach den größten Herausforderungen der Zukunft, steht das Thema „digitale Transformation“ weit oben auf der Liste. Unternehmen, die Technologie zum Kern ihrer Geschäftsmodelle machen, fällt es wesentlich leichter, sich an die sich immer schneller verändernden Bedingungen in der modernen Welt anzupassen. Absatzkanäle, über die vor ein paar Jahren noch stetiger Gewinn erwirtschaftet wurde, verschwinden in der Bedeutungslosigkeit, während andere scheinbar aus dem Nichts auftauchen. Organisationen, die zukunftsfähig bleiben wollen, müssen sich an diese rasanten Veränderungen anpassen – und das über Branchengrenzen hinweg. Längst haben auch die Unternehmen den Wert kontinuierlicher Innovation erkannt. Doch wie so oft im Leben geht auch das Bekenntnis zu mehr Innovation leichter über die Lippen, als es umgesetzt ist.

Apps: Die Treiber der digitalen Transformation

Von modernen Anwendungen im Krankenhaus-Alltag, mit denen das Personal von überall aus reibungslos auf Patientendaten & Befunde zugreifen aber auch asynchron Rücksprache mit Kollegen halten kann, über mobile Banking-Apps und die Möglichkeit die Brötchen beim Bäcker mit der Uhr zu bezahlen und Bonuspunkte zu sammeln bis hin zur umfänglichen App, über die nicht nur der Urlaub geplant sondern vor Ort auch Ausflüge gebucht, Essenspräferenzen mitgeteilt und Postkarten an Daheimgebliebene versendet werden können: Für viele Unternehmen stehen Apps im Zentrum ihrer Innovationsstrategie. Wer das eigene Unternehmen agiler machen möchte, muss auch seine Technologie flexibel aufstellen. Egal ob es darum geht, Arbeitsabläufe – gerade in Zeiten des Fachkräftemangels – effizienter zu managen oder neue Geschäftsmodelle zu erschließen: Die digitale Transformation ist ohne Apps nicht denkbar.

Moderne Apps: Flexibel und sicher

Doch App ist nicht gleich App. Klassische Anwendungen, die auf etablierten Architekturen beruhen, sind weiterhin das Fundament einer Vielzahl von Geschäftsprozessen. Gleichzeitig müssen für die vielen Herausforderungen und Möglichkeiten der digitalen Transformationen neue Wege beschritten werden. Neu entwickelte Apps müssen miteinander interagieren, schnell und sicher weiterentwickelt und sich stetig ändernden Anforderungen und Situationen angepasst werden können. Insbesondere in diesem Bereich werden viele etablierte Unternehmensanwendungen den heutigen Erwartungen nicht mehr gerecht. Das Hinzufügen von wichtigen Erweiterungen dauert häufig einfach zu lang – häufig fallen auch Sicherheitsupdates hinter den Erwartungen und Standards zurück. Hier wird die Digitalisierung ausgebremst.

Moderne Apps befinden in einem kontinuierlichen Kreislauf von neuen Features, Sicherheitsupdates und verbesserter User-Experience. Phasen, in denen eine neue Funktion zur App hinzugefügt, getestet und bereitgestellt wird, sind deutlich kürzer. Und das wiederrum bedeutet: Geschäftsmodelle und Arbeitsprozesse, die auf diesen Apps basieren, sind nun deutlich anpassungsfähiger.

Culture meets Technology

Doch auch wenn die Technologie im Zentrum digitaler Transformation steht, reicht der bloße Fokus auf diese nicht aus. Gerade bei modernen Apps ist sie nur die eine Seite der Medaille. Mindestens genauso wichtig ist es, einen kulturellen Shift zu vollziehen. Denn die zunehmende Flexibilität der Technologie kann ihr volles Potenzial nur dann entfalten, wenn die Teamstruktur sich dieser Agilität anpasst. Silo-Strukturen werden aufgebrochen und durch einen Kreislauf aus kontinuierlicher Verbesserung und praktischem Test ersetzt. Auch der Umgang mit Fehlentscheidungen muss sich ändern. Fehler passieren überall – man muss aber bereit sein, diese anzuerkennen, schnell genug zu reagieren und diese schließlich zu beheben. Weiterhin muss die Unternehmenskultur die Flexibilität der Technologie abbilden. Was nützen die schnellsten technischen Prozesse, wenn der Mensch sie an jeder Ecke ausbremst?

In der Praxis gefragt

Immer mehr Unternehmen haben die Vorteile moderner Apps für sich erkannt. Kürzlich stellte beispielsweise das Unternehmen VW Financial Services seine Vertragssoftware auf eine moderne Architektur um. Diese kritische Anwendung läuft zuverlässig und stabil und kann gleichzeitig den immer komplexeren regulatorischen Vorschriften, z.B. der BaFin, angepasst werden. Bisherige Applikationen konnten diese – vor allem pandemiebedingten – Anforderungen an „Performance“ und „Time to Market“ nicht erfüllen. Gerade im Finanzsektor, aus dem digitale Zahlungsoptionen nicht mehr wegzudenken sind, ist der Dreiklang aus Sicherheit, Verfügbarkeit und Flexibilität unerlässlich.

Das Tor in die Zukunft

Moderne Apps sind vor allem eins: zukunftssicher. Durch neue Abstraktionslayer in Cloud Infrastrukturen (z.B. Kubernetes) funktionieren sie in vielen verschiedenen Umgebungen. Laut der VMware-Studie „State of Kubernetes Report 2022“ möchten 46% der Unternehmen in Zukunft auf eine Multi-Cloud-Strategie setzen. 2021 waren es nur 36%. Das Interesse an Multi-Cloud wächst also rasant. Die häufig strapazierte „Digitale Transformation“ kann nur gelingen, wenn die eigene IT modernisiert wird. Die IDG-Studie „IT-Modernisierung 2021“ bestätigt diese Entwicklung. Denn bei rund 60 Prozent der Unternehmen haben die Modernisierungsmaßnahmen bereits begonnen. Das C-Level hat erkannt, wie entscheidend die Modernisierung für die eigene Geschäftsfähigkeit ist. Denn besonders Führungskräfte und das Management (43 Prozent) zeigen großes Interesse daran, dass die eigene Technologien modernisiert werden. Doch dafür braucht es die richtigen Anwendungen, die sich an unterschiedliche neue Bedingungen anpassen und auch in mehreren Clouds sicher und stabil funktionieren. Moderne Apps und die Modernisierung der IT gehen Hand in Hand.

„Die digitale Transformation ist ohne Apps nicht denkbar.“

– Björn Brundert

Längst kein Nischenthema mehr

Für Unternehmen ist es also höchste Zeit, sich mit den Vorteilen moderner Apps auseinanderzusetzen. Dabei ist es nicht nur an den IT-Experten in der eigenen Firma, das Potenzial moderner Apps zu erkennen. In Zeiten, in denen Technologie maßgeblich über Erfolg und Misserfolg von Geschäftsmodellen und -prozessen entscheidet, ist es auch Aufgabe des Managements, technologisches Potenzial für die eigene Firma zu erschließen. Moderne Apps bilden dabei das Fundament, um viele Herausforderungen von heute und morgen zu bewältigen.

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Nachhaltigkeit wird als Schlagwort seit einigen Jahren oft bemüht – in Politik und Wirtschaft, aber auch in der Werbung, um Produkte oder Services in ein positives Licht zu rücken. Leider bleibt es in vielen Fällen bei eher kurzfristigen Einzelmaßnahmen und Nachhaltigkeitslabeln, mit denen Produkte vermarktet werden.

Nicht wenige Unternehmen gehen das Nachhaltigkeits-Thema aber auch großformatig an, haben Initiativen ins Leben gerufen oder ihre Arbeitsprozesse einer kritischen Analyse unterzogen – trotz solch lobenswerter erster Schritte sind langfristige Umstellungen sowie eine ganz konkrete und konsequent umgesetzte Gesamtstrategie leider die Ausnahme und auch für die Unternehmen, die es richtig machen wollen, eine wahre Mammutaufgabe, bei der sich die Frage stellt – wo beginnen?

Dass das Monitoring und die Nachhaltigkeitsberichterstattung für immer mehr Unternehmen keine Kür, sondern vielmehr Pflicht wird, wird von der EU-Kommission seit 2021 massiv vorangetrieben. Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) soll das Reporting rund um Nachhaltigkeit ausdehnen, die Berichte vergleichbarer und vor allem auch relevanter machen. Künftig sollen alle Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten, einer Bilanzsumme von mindestens 20 Millionen Euro oder einem Jahresumsatz von mehr als 40 Millionen Euro Auskunft darüber geben, wie nachhaltig sie wirtschaften. Die Zahl der berichtspflichtigen Unternehmen in Deutschland wird bei planmäßiger Umsetzung der Richtlinie um mehr als das 30-fache von etwa 500 auf rund 15.000 Unternehmen steigen. Viel Zeit bleibt nicht mehr, da die Kommission einen straffen Zeitplan vorgibt: die neue Richtlinie soll erstmals für die Berichtsperiode 2024 greifen.

Nachhaltigkeit von Beginn an mitdenken

Die grundsätzliche Problematik beim Thema Nachhaltigkeit liegt in den meisten Fällen aber auch gar nicht beim mangelnden Engagement der Unternehmen oder gar bei vorsätzlichem Greenwashing, sondern vielmehr darin, dass viele Unternehmensmodelle und die Strukturen der grundsätzlichen unternehmerische Ausrichtung auf dem Höher-Schneller-Weiter-Prinzip basieren. Ein solches bereits bestehendes System nachträglich hinsichtlich Nachhaltigkeit zu optimieren, wird immer sehr viel aufwändiger und schwieriger sein, als neue Unternehmen, Unternehmenszweige, Teilprojekte oder auch Produktlinien von Grund auf nachhaltig zu denken und den Kreislaufgedanken von vornherein zu integrieren.

Entlang der Wertschöpfungskette gedacht, heißt das ganz konkret: die Verwendung möglichst nachhaltiger Rohstoffe, die Optimierung des Produktnutzens, die Maximierung der Lebensdauer sowie die Rückgewinnung von Materialien. Unternehmen, die die Wichtigkeit nachhaltigen Handelns und Wirtschaftens erkannt haben und die Thematiken angehen wollen, finden im Kreislaufgedanken einen Schlüssel zu mehr Nachhaltigkeit.

Refurbishing – ein per se nachhaltiges Geschäftsmodell

Wir von Swappie – dem finnischen Re-Commerce-Unternehmen für das Refurbishment von iPhones versuchen als eines von vielen jungen Unternehmen und Start-ups mit gutem Beispiel voranzugehen und die Kreislaufwirtschaft zum Kernelement zu machen. Refurbished heißt generalüberholt oder wiederaufbereitet, es handelt sich also um gebrauchte Geräte, die professionell repariert, aufgewertet und anschließend weiterverkauft werden – „alter“ Elektronik wird quasi ein zweites Leben geschenkt.

Swappie gehört inzwischen zu den führenden Unternehmen der Refurbish-Branche – seit der Gründung 2016 haben wir mehr als eine Million wiederaufbereiteter iPhones verkauft. Als innovatives Scale-up stehen wir derzeit an der Spitze des jährlichen Financial Times Ranking der am schnellsten wachsenden Unternehmen Europas und das mit einem intrinsisch nachhaltigem Geschäftsmodell, das Kreislaufwirtschaft zum Kern der Sache macht und gebrauchte Ware dem Konsumkreislauf wieder zuführt.

Aktuell wird weltweit nur ein Bruchteil alter Smartphones weiterverkauft oder recycelt, EU-weit sind es nur knapp 12-15 Prozent* – das Potential für die Nutzung dieser Ressourcen ist daher immens und sollte zum Standard werden, denn Smartphones enthalten wichtige Rohstoffe und seltene Metalle und Erden wie Gold, Silber, Platin, aber auch Kobalt, Wolfram und einige mehr, die weltweit immer knapper werden. Die Altgeräte, die in Schubladen verstauben und allein in Deutschland auf rund 124 Millionen* geschätzt werden, bilden also ein wichtiges Reservoir für diese Rohstoffe. Zum Vergleich: in einer Tonne alter Smartphones steckt etwa 100 Mal mehr Gold, als in der gleichen Menge Golderz.** Zudem ist das Einsparpotential für CO² bei gebrauchter Elektronik immens – bei Smartphones verursacht allein der Herstellungsprozess die größten Umweltauswirkungen im gesamten Lebenszyklus, je nach Modell sind es 80-95 Prozent der Gesamtemissionen.

Der Kauf generalüberholter iPhones verlängert die Lebensdauer eines Geräts ganz konkret und so werden wertvolle Ressourcen eingespart. Bleibt ein Smartphone nur ein Jahr länger in Gebrauch, werden rund 2 Millionen Tonnen Emissionen eingespart – die CO²-Emmissionen des Smartphones sinken um rund ein Drittel. Der Kauf von generalüberholten Handys trägt dazu bei, den ökologischen Fußabdruck zu verringern.***

Der Erfolg von Swappie unterstreicht, dass Refurbished als Kategorie für immer mehr Konsument:innen zur Option wird und das nicht nur weil die Lieferengpässe für Neugeräte zum Teil lange Lieferzeiten verursachen, sondern auch weil die Geräte qualitativ ebenbürtig aber günstiger sind und der Nachhaltigkeitsaspekt eine immer größere Rolle für das Konsument:innenverhalten spielt.

Verbraucher:innen sind sich der Auswirkungen ihres eigenen Verhaltens auf die Umwelt immer bewusster – das beobachtet der führende Refurbisher von iPhones bereits seit einigen Jahren. Die Pandemie und die mit ihr einhergehenden Lieferengpässe für Chips, Elektronikkomponenten und diverse weitere Produktkategorien wirkten hierfür als Katalysator, der Verbraucher:innen nach anderen Optionen hat suchen lassen und so die Absatzzahlen für Refurbished Geräte deutlich erhöht hat. Ein Ende ist aktuell nicht in Sicht, im Gegenteil – der Recommerce-Markt für Smartphones birgt auch weiterhin enormes Potenzial. Der IDC-Report**** von 2021 prognostiziert, dass bis 2024 rund 351,6 Millionen gebrauchte sowie generalüberholte Smartphones global ausgeliefert werden. Das entspricht einem Marktwert von ca. 65 Milliarden Dollar und einer jährlichen Wachstumsrate von ca. 11 Prozent von 2019 bis 2024.

Refurbish – nicht nur für Privatkund:innen

Refurbished ist dabei nicht nur für Privatpersonen eine nachhaltigere und auch günstigere Option, auch für Unternehmen sind wiederaufbereitete Elektronikgeräte, insbesondere Smartphones, ein konkreter Ansatzpunkt, um mit wenig Aufwand effektiv Emissionen einzusparen und den Arbeitsalltag nachhaltiger zu gestalten. Um garantierte Qualität zu erhalten, sollten Verbraucher:innen auf vertrauensvolle Refurbish-Anbieter setzen. Kriterien hierfür sind ein verlässlicher Kundenservice, umfangreiche Garantien (bei Swappie sind es 36 Monate), und natürlich ein engmaschiger Aufbereitungsprozess.

Bei der Auswahl des Smartphonemodells sollte das Thema System- und Sicherheitsupdates im Hinterkopf sein, denn für verlässliches und sicheres Arbeiten ist die Bereitstellung von Updates von Seiten des Herstellers eine relevante Größe.

Fazit

Nachhaltigkeit ist längst kein Wellness-Thema mehr, sondern für Endverbraucher vor allem aber auch Unternehmen ein Indikator für zukunftsgerichtetes Arbeiten und Wirtschaften. Die Integration von Aspekten der Kreislaufwirtschaft ist für nachhaltige Veränderungen eine zentrale Maßnahme, die von Verbraucher:innen honoriert wird. Swappie ist ein wunderbares Beispiel für den Erfolg eines Geschäftsmodells, das intrinsisch auf Kreislaufwirtschaft basiert – wir versuchen, Vorbild für andere Unternehmen zu sein und zu zeigen, dass gelebte Nachhaltigkeit kein Erfolgs- oder Produktivitätskiller ist.

Über den Autor

Maurizio Hein ist seit 2020 bei Swappie. Seitdem hat er die Internationalisierung vorangebracht und Märkte wie Spanien, Polen oder Tschechien aufgebaut. Inzwischen verantwortet er für Swappie als Country Manager den deutschen Markt. Maurizio ist gebürtiger Würzburger und studierte Kultur- und Literaturwissenschaften sowie interkulturelles Management in Frankreich und Deutschland. Vor Swappie arbeitete er an der Internationalisierung des finnischen Start-up Ökosystems.

Quellen:

*  https://circulareconomy.europa.eu/platform/sites/default/files/impact_of_ce_on_fmcg_-_mobile_phones_case_study.pdf

** https://www.recyclingtoday.com/article/smartphone-recycling-refurbishment-attitudes-changing/

*** https://eeb.org/revealed-the-climate-cost-of-disposable-smartphones/

**** https://www.business-standard.com/article/technology/global-used-smartphone-market-to-reach-65-billon-in-2024-idc-report-121010800759_1.html

Von Carsten Dalquen, Account Director Digital bei Macaw

Der Finanzsektor steht unter hohem Wettbewerbsdruck: Fintechs fordern traditionelle Banken und Versicherungen heraus und das Kundenverhalten hat sich grundlegend geändert. Die Kundschaft ist heute informierter und wechselwilliger denn je. Deckt sich das Angebot nicht mit ihren Erwartungen, wandern sie schnell zur Konkurrenz ab – schließlich ist diese nur ein paar Mausklicks entfernt.

Mobile Apps und Online-Portale reichen längst nicht mehr aus. Bei praktisch jeder Bank können Kunden mobil auf ihr Girokonto zugreifen und bei nahezu jeder Versicherung Policen auf einem Online-Portal abschließen. Wollen sich Unternehmen der Finanzbranche erfolgreich vom Wettbewerb abheben, müssen sie ihren Kunden echte Mehrwerte bieten. Ein optimiertes Kundenerlebnis ist hierfür von entscheidender Bedeutung. Dafür sind folgende Faktoren ausschlaggebend:

Kontinuierlich optimieren. Produkte und Dienstleistungen unterliegen einem kürzeren Innovationszyklus: Was heute auf den Markt kommt, kann morgen schon wieder veraltet sein. Deshalb sollten Finanzunternehmen ihre Angebote kontinuierlich analysieren und an die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden anpassen. Welche Anforderungen haben sie und wie möchten sie ihre finanziellen Angelegenheiten am liebsten regeln? Bei der Beantwortung dieser Fragen sollten Finanzinstitute neue Wege gehen und zum Beispiel innovative Technologien wie Blockchain nutzen.

Auf Zusammenarbeit setzen. Die IT vieler Finanzinstitute ist veraltet. Noch immer existieren zum Beispiel viele Silos: Abteilungen mit eigenen Datensystemen, die kaum miteinander kommunizieren. Das hat zur Folge, dass Anwender Informationen oft mehrmals bereitstellen müssen und nicht alle Unternehmensbereiche auf dem aktuellen Stand der Customer Journey sind. Diese Silos müssen die Unternehmen beseitigen, um Kunden optimal bedienen zu können. Auch die Möglichkeit, mit externen Partnern aus anderen Branchen kooperieren zu können, etwa aus dem Gesundheits- oder Klimabereich, ist für eine nachhaltige Kundenbindung wichtig: So können Produkte entstehen, die die ganzheitlichen Interessen der Kunden berücksichtigen und somit einen echten Mehrwert für diese bieten.

Für Flexibilität und Skalierbarkeit sorgen. Neue Produkten und Dienstleistungen schnell einführen zu können, ist maßgeblich für den Geschäftserfolg. Cloud-Lösungen sind aufgrund ihrer Flexibilität und Skalierbarkeit dabei erste Wahl. Deshalb sollten Finanzinstitute den Einsatz von On-Premises-Lösungen überdenken und ihre Systeme zumindest teilweise in die Cloud migrieren. Damit können sie schnell auf steigenden Datenverkehr reagieren und in Echtzeit auf Kundendaten zugreifen. Im Vergleich dazu sind lokale Server nicht nur teuer und aufwendig in der Wartung – sie bringen auch Einschränkungen hinsichtlich Flexibilität und Skalierbarkeit mit.

Eine 360-Grad-Sicht auf die Kunden schaffen. Um ein optimales Anwendererlebnis zu bieten, müssen Finanzinstitute die Wünsche der Kunden vollständig erfassen. Grundlage hierfür sind Daten, die infolge der Interaktion mit ihnen entstehen. Damit können die Unternehmen Dienstleistungen und Produkte besser an die Erwartungen der Anwender anpassen. Das ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Tools wie No-/Low-Code-Plattformen helfen, die großen Datenmengen für alle relevanten Stakeholder in der Organisation leichter zugänglich und nutzbar zu machen – und sie gezielt für die Schaffung echter Kundenmehrwerte einzusetzen.

Weitere Informationen unter:
https://www.macaw.net/de/

Die Zwei-Faktor-Authentifizierung findet weltweit immer mehr Anwendung, vor allem bedingt durch eine kontinuierlich hohe Zahl an Cyberangriffen. Beispiel Europäische Union: Beim Online-Shopping per Kreditkarte ist ihr Einsatz in Kürze verpflichtend, um mehr Sicherheit zu schaffen. Genau aus diesem Grund wird die Zwei-Faktor-Authentifizierung auch in anderen Bereichen wertgeschätzt, wie unter anderem im Gesundheitswesen. Dort ist sie bereits in vielen IT-Lösungen integriert und weitere Unternehmen folgen dem Trend. Clinerion ist sogar einen Schritt weiter und setzt auf eine besonders fortschrittliche Variante der Authentifizierung. Vor kurzer Zeit war das Unternehmen auf der Suche nach einem passenden Anbieter, um die Anwendungen seines Patient Network Explorer durch die Zwei-Faktor-Authentifizierung nach dem FIDO-Standard (Fast Identity Online) zu sichern, der einen passwortfreien Login ermöglicht. Als Partner für das Projekt wurde Nevis ausgewählt.

Vorteile des Patient Network Explorer

Clinerion ist weltweit führend in der medizinischen Informatik. Mit dem Patient Network Explorer bietet das Unternehmen ein Tool an, das die Patientenrekrutierung für klinische Studien optimiert, indem es die Suche und Identifikation von möglichen Kandidaten effizienter gestaltet. Das hat wiederum weitere positive Folgen: Die Effektivität in der klinischen Forschung steigt, die Arzneimittelentwicklung wird beschleunigt und Patienten erhalten bestimmte Medikamente früher. Zu den Kunden von Clinerion gehören Unternehmen aus der Pharmaindustrie und Krankenhäuser, die klinische Studien durchführen beziehungsweise an ihnen mitwirken wollen.

Anmeldung über eine Mobile App

Für fremde Personen darf es nicht möglich sein, auf den Patient Network Explorer zuzugreifen, um sich Daten unbefugt anzueignen. In der Cloudanwendung können sich Forscher Suchergebnisse zu passenden Patientengruppen beispielsweise für klinische Studien zu neuen Pharmaprodukten anzeigen lassen. Diese dienen zugleich als Grundlage für Anfragen an die Krankenhäuser im Netzwerk. Die Kliniken verfügen On-Premises über eigene Server für gemäß GDPR deidentifizierten Patientendaten, die es abzugleichen gilt. In der Cloud selbst sind die Daten der Patienten nicht zu finden. Das heißt, die Systeme tauschen sich bei Anfragen untereinander aus.

Als neue Methode zur Anmeldung in der Cloud ist nun die Zwei-Faktor-Authentifizierung nach dem FIDO-Standard hinzugekommen. Sie erfolgt sowohl in Android als auch in iOS über eine Mobile App, die von Nevis stammt und mit der Corporate Identity von Clinerion gebrandet ist. Die Authentication Cloud von Nevis erlaubt dabei den passwortfreien Login, der den Arbeitsalltag der Nutzer erleichtert. Aktuell verwenden etwa fünfzig Anwender die Mobile App.

Dass Nevis mit der Umsetzung beauftragt wurde, hat mehrere Gründe. „Zum einen ist Nevis ein Anbieter aus der Schweiz, wo Datenschutz seit jeher ein großes Thema ist. Nicht von ungefähr sind zahlreiche internationale Organisationen hier ansässig, die sich Schutz und Ausbau von Digital Governance und Cybersecurity auf die Fahnen geschrieben haben. Das heißt, unsere Kunden vertrauen darauf, dass wir besonders hohe Sicherheitsstandards einhalten“, erklärt Dr. Andreas Walter, Chief Technical Officer bei Clinerion. „Zum anderen bietet Nevis eine innovative Lösung, die keine Altlasten mit sich bringt.“ Produkte von Mitbewerbern seien dagegen teils so alt, dass sie sich nur schwer in eine bereits vorhandene Software-Infrastruktur integrieren ließen.

Zusammenarbeit ohne ein persönliches Treffen

Wie vieles andere auch war die Umsetzung durch die COVID-19-Pandemie und die einschränkenden Maßnahmen beeinträchtigt. Obwohl es nie ein persönliches Treffen gab, verlief die Zusammenarbeit jedoch sehr unkompliziert. Organisatorisch tauchten ebenfalls keine Probleme auf: Bei der Implementierung war von Clinerion und Nevis jeweils eine Person federführend, die beide ihrerseits Unterstützung durch ein bis zwei weitere Entwickler erhielten.

Die eigentliche API-Integration der Lösung im Backend ging einfach vonstatten und dauerte nur wenige Tage. Mehr Zeit und einige Korrekturen nahm im Gegensatz dazu das Mobile Development in Anspruch, insbesondre für Android. Nutzer besitzen häufig Firmenhandys, auf denen ältere Versionen des Betriebssystems installiert sind. Jedoch erfordert die Mobile App mindestens die Version 8.0. Alternativ lässt sich die Authentifizierung weiterhin über E-Mail oder SMS erledigen. In Bezug auf Geräte mit iOS sieht die Situation dagegen anders aus. Es erwies sich als vorteilhaft, dass Apple auch ältere Modelle mit der aktuellen Version 14 des Betriebssystems versorgt.

Als „Versuchskaninchen“ für die Mobile App haben die beteiligten Entwickler selbst gedient. Aufgrund der relativ geringen Projektgröße mussten weder Überprüfungen ausgelagert noch umfangreiche Tests unter Beteiligung von Nutzern vorgenommen werden. Beide Unternehmen haben zudem dazugelernt. „Wir haben erlebt, wie schwierig die Publikation einer Anwendung in den Stores von Google und Apple ist – viel aufwendiger und langwieriger als zunächst gedacht. Nevis nimmt sich daher vor, Kunden in diesem Bereich zukünftig noch stärker zu entlasten“, so Lukas Westermann, Product Manager SaaS bei Nevis.

Neue Methode ist keine Pflicht

Für Clinerion war es die erste Einführung einer App. Gemeinsam haben beide Partner es geschafft, alle Anforderungen zu erfüllen. „Gegenüber Nevis wollen wir unsere große Zufriedenheit und einen Dank äußern. Der Support war hervorragend, speziell im Hinblick auf die Publikation der Mobile App“, resümiert Dr. Andreas Walter. „Clinerion arbeitet eng mit Krankenhäusern zusammen und wird ihnen Nevis als Dienstleister für die Implementierung von SSO-Lösungen empfehlen.“ Mit Blick in die Zukunft bleibt der Einsatz auf Android zunächst weiterhin bestehen. Deshalb kann Clinerion es noch nicht zur Pflicht machen, die Zwei-Faktor-Authentifizierung nach dem FIDO-Standard als Methode zur Anmeldung zu verwenden. Das kann erst geschehen, wenn alle Geräte die Mobile App unterstützen. Dann ergibt sich durch den Wegfall der Anmeldung über E-Mail oder SMS außerdem eine Kostenersparnis – ein weiterer Pluspunkt der Mobile App.

Schon seit über einem Jahrzehnt befindet sich der Finanzsektor in einem tiefgreifenden Transformationsprozess. Von Banken bis zu Versicherungen, traditionelle Geschäftsmodelle und Anbieter geraten zunehmend unter Druck und müssen sich weiterentwickeln. Dieser Trend wird auch im neuen Jahrzehnt anhalten und sich weiter verstärken. Karsten Flott, Sales Engineering Manager CER von AppDynamics zeigt, wie sich Unternehmen darauf einstellen können.

Längst ist die Digitalisierung auch im Finanzsektor angekommen und innovative Ideen krempeln ganze Märkte um. Der Zahldienst Paypal und die auf Smartphone-Nutzer ausgerichtete Direktbank N26 sind nur einzelne Beispiele. Auch Player, die traditionell nichts mit Finanzen zu tun haben, wie Apple oder Google mischen im Payment-Markt mit. Möglich wurde das durch die absolute Selbstverständlichkeit, mit der wir mittlerweile digitale Dienste nutzen. Wir informieren uns online, lassen uns unterhalten und kaufen ein, warum sollte man also nicht auch seine Bankgeschäfte im Internet erledigen?

Unbewusste Nutzung digitaler Angebote

Online-affine Zielgruppen von heute erwarten, dass sie auch alle Finanzdienstleistungen bequem online erledigen können. Doch die Erwartungen sind hoch: Wir befinden uns heute, wenn man so will, in einem Zeitalter des digitalen Reflexes. Das bedeutet, digitale Dienste werden heute nicht mehr bewusst und reflektiert eingesetzt, sondern ganz automatisch. Eine AppDynamics-Umfrage unter 1.000 deutschen Verbrauchern offenbart: Durchschnittlich sieben digitale Dienste nutzen die Befragten täglich, nach eigener Einschätzung. Tatsächlich sind es allerdings mehr als 30. Das zeigt, wie verbreitet die unbewusste Nutzung ist. Außerdem sind Smartphones ein elementarer Bestandteil des Alltags geworden, was sich auch daran zeigt, dass die Hälfte der Umfrageteilnehmer morgens zuerst zu ihrem Smartphone greifen. Für Finanzdienstleister wird ihr Erfolg in Zukunft also auch zu einem großen Teil von ihren Apps abhängen.

Innovative Konkurrenz für Banken

Mit der Einführung der neuen Zahlungsdienstrichtlinie PSD2 durch die EU im letzten Jahr ergeben sich für etablierte Geldhäuser auch neue Herausforderungen. Erklärtes Ziel war es unter anderen, für mehr Wettbewerb im Finanzsektor zu sorgen. Banken werden verpflichtet, Kontodaten über sichere Schnittstellen an Drittanbieter weiterzugeben, sofern Kunden das wünschen. Das bedeutet eine Stärkung von Fintechs. Beispielsweise können Kunden so über eine einzige App Daten von mehreren Girokonten verwalten. Stattdessen sollte es in Bezug auf Kundenbindung eher im Interesse der Banken liegen, dass Kunden deren eigene Apps nutzen. Dafür müssen diese allerdings einwandfrei funktionieren. Generell sind Verbraucher kaum mehr bereit, Fehlfunktionen und Ausfälle zu tolerieren. Wenn es um Finanztransaktionen geht, dürfte die Sensibilität nochmals entsprechend größer sein.

Apps als Differenzierungsmerkmal

In der AppDynamics-Umfrage geben 51 Prozent der deutschen Verbraucher an, dass sie ihre Bank wechseln würden, sollte deren App nicht ihren Anforderungen entsprechen. Das sollte ein Ansporn für alle Institute sein, an ihrer digitalen Präsenz zu arbeiten. Genauso, wie eine schlechte App Kunden kosten kann, kann eine besonders gut gemachte Anwendung auch dafür sorgen, dass sich Neukunden bewusst deswegen für das eigene Haus entscheiden. 59 Prozent der Befragten geben auch an, dass sie bei der Wahl einer Bank darauf achten, ob sie alle Transaktionen digital und ohne zu telefonieren oder eine Filiale aufzusuchen abwickeln können.

Der digitale Reflex beeinflusst Verbraucherentscheidungen

Im nun beginnenden Jahrzehnt ist die Digitalisierung selbstverständlich geworden. Eine Überweisung mit dem Smartphone zu tätigen ist nicht mehr neu oder aufregend, sondern völlig normal. In einer Welt, in der Internet fast schon so selbstverständlich ist wie Strom oder fließend Wasser, reagieren Verbraucher auch ähnlich empfindlich auf Ausfälle. In der zitierten Umfrage geben beispielsweise 64 Prozent der Teilnehmer an, dass sie weniger tolerant gegenüber Problemen mit digitalen Diensten sind als noch vor zwei Jahren. Um die Zukunft ihrer Produkte sicherzustellen sollten also Banken und andere Finanzdienstleister an einer einwandfreien Digitalerfahrung für ihre Kunden arbeiten. Dabei können sie auf umfangreiche Analyse- und Monitoring-Lösungen zurückgreifen, die helfen, Performance-Probleme zu erkennen und zu beheben, bevor Kunden sie bemerken.

Weitere Informationen unter:
www.appdynamics.com

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