Herr Maas, welche Rolle spielen Freelancer und „freie Experten“ im aktuellen Arbeitnehmermarkt?
Die Bedeutung des freien Projektgeschäfts hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Grund dafür ist, dass sich zum einen die Arbeitswelt, aber auch die Einstellung der Arbeitnehmenden verändern. Zum anderen bieten Freelancer hochspezialisierte Fähigkeiten, bringen innovative Lösungen und Flexibilität in eine Welt sich ständig ändernder Anforderungen. Trotz der Vorteile sind viele Unternehmen noch nicht gut für die Zusammenarbeit mit freien Mitarbeitern aufgestellt und fürchten die Rechtsunsicherheit. Hier bedarf es eines klaren politischen Regulierungsrahmens.

Wie kann ich auf Ihrer Plattform die geeigneten Experten für meine Projekte finden und gewinnen?
Als eine der größten Karriereplattform für Freelancer im deutschsprachigen Raum sorgen wir mit freelancermap dafür, dass freie Expert:innen mit ihren einzigartigen Fähigkeiten auf die passenden Projekte von Unternehmen treffen – und das so  effizient und schnell wie möglich. Dafür bieten wir zahlreiche intuitive Tools vom automatischen Projektimport über die Verwaltung von Sammelanfragen bis hin zum automatischen Suchagent. Ein Unternehmen erfährt daraufhin direkt per Mail, ob passende Freelancer verfügbar sind.

Wie viele Freelancer mit welcher Expertise sind auf Ihrer Plattform zu finden?
Auf freelancermap sind rund 70.000 Freelancer aus dem deutschsprachigen Raum zu finden und 40.000 weitere auf der internationalen Plattform. Die Fachgebiete sind breit gestreut. Der überwiegende Teil der freien Expert:innen ist dabei in Beratung & Management sowie der IT-Entwicklung tätig. Unternehmen werden aber auch fündig, wenn sie nach Freelancern aus den Bereichen IT-Infrastruktur, Grafik/Content/Medien sowie Ingenieurwesen und SAP suchen.

Welche Trends und Entwicklungen in der Freelancer-Branche machen Sie aus?
Aus den Ergebnissen des Freelancer-Kompass, die wir im Juni veröffentlicht haben, können wir drei Trends ablesen: Es steigt der durchschnittliche Stundensatz, der 2023 erstmalig die 100 Euro-Marke geknackt hat. Künstliche Intelligenz klettert auf Platz eins der Zukunftsthemen, die an Bedeutung zunehmen werden. Es verstetigt sich zudem der Trend zur Remote- und Hybrid-Arbeit. Nur etwa drei Prozent wünschen sich noch, ausschließlich vor Ort zu arbeiten –  zum Vergleich: 2022 lag dieser Anteil noch bei 14 Prozent.

Inwieweit wird der Freelancer-Markt die Arbeitswelt der Zukunft verändern?
Der Arbeitsmarkt verändert sich durch den Fachkräftemangel und demographischen Wandel, aber auch durch die Art und Weise, wie Menschen arbeiten wollen. Diese Veränderung hat im Kleinen schon begonnen: Remote-Arbeit und Freelancing haben sich etabliert und der Wunsch nach Individualität, Flexibilität und Selbstverwirklichung wächst. Die Generation Z bevorzugt, ortsunabhängig zu arbeiten und lehnt eine traditionelle 40-Stunden-Woche ab. Das Wachstum des freien Projektgeschäfts ist eine Folge und treibt den Kulturwandel gleichzeitig voran. Bei freelancermap sind wir überzeugt, dass Freelancing als Rückgrat der künftigen Arbeitswelt fungieren und helfen wird, den Fachkräftemangel und demographischer Wandel abzufedern.

„Trends im Freelancing weisen wie ein Seismograf auf künftige Veränderungen der Arbeitswelt hin“, betont Thomas Maas, Geschäftsführer der Karriereplattform freelancermap.

Gibt es Fachbereiche und Know-How, das bei Ihnen besonders gut und oft vertreten ist?
Hochspezialisierte IT-Freelancer und Expert:innen aus Beratung & Management machen einen Großteil aus. Besonders gut vertreten sind erfahrene Softwareentwickler:innen oder Programmierer:innen, die über umfangreiche Kenntnisse in verschiedenen Sprachen und Frameworks verfügen. Auch auf der Suche nach Expert:innen, die mit den neuesten Design-Trends, Frontend- und Backend-Technologien vertraut sind, werden Unternehmen auf freelancermap fündig. Denn Freelancer bilden sich in der Regel kontinuierlich weiter, um im dynamischen freien Projektgeschäft bestehen zu können. Ob bei der Gestaltung und Entwicklung ansprechender und funktionaler Websites oder bei der Planung, Umsetzung und Optimierung von IT-Projekten, für viele neue Herausforderungen von Unternehmen sind Freelancer die beste Wahl.

Wie bewerten Sie den Freiberuflermarkt in Deutschland und welche Branchen werden in nächster Zeit boomen?
Die Zahl der Menschen, die in Deutschland in freien Berufen arbeiten, steigt seit Jahren, wie etwa die Erhebungen des Instituts für freie Berufe in Nürnberg zeigen. Es fehlt allerdings ein klarer und zukunftsorientierter Regulierungsrahmen seitens der Politik. Besonders die zunehmende Bürokratie und hohe Versicherungsbeiträge müssen Freelancer allein bewältigen. Der Boom des Freelancing in der IT-Branche wird sich dennoch fortsetzen. Besonderen Zuwachs erwarten wir in den Bereichen Künstliche Intelligenz, IT-Sicherheit und Cloud-Services.

Was denken Sie über das Thema „ortsunabhängige Arbeit“ mittels Internet, wird sich dieser Trend noch verstärken?
Der Arbeitsmarkt der Freelancer weist mitunter wie ein Seismograf auf künftige Veränderungen hin. Für Remote-Work gilt das besonders. Seit Beginn der Corona-Pandemie 2020 zeigen unsere Daten, dass die Anzahl von 100 Prozent-Remote-Projekten rasant ansteigt. Die Ergebnisse des Freelancer-Kompass 2023 zeigen: Zwei Drittel der Freelancer wünschen sich, zu 100 Prozent ortsunabhängig tätig zu sein und können diesen Wunsch größtenteils auch realisieren. Vergleichbare Studien deuten darauf hin, dass der Wunsch nach mehr Remote-Work auch bei Festangestellten zunimmt und viele ihr Unternehmen sogar verlassen würden, wenn das Home-Office-Angebot nicht stimme.

Vor welchen Problemen stehen Freiberufler und Unternehmen bei der Akquise von neuen Projekten am häufigsten?
 Für Freelancer ist es eine Herausforderung, passende Aufträge zu finden, die ihren Anforderungen entsprechen. Besonders weniger erfahrenen Expert:innen fehlt oft ein stabiler Kundenstamm. Dabei ist ein starkes berufliches Netzwerk entscheidend, um neue Projekte zu gewinnen und Empfehlungen zu erhalten. Eine große Reichweite und Sichtbarkeit der Dienstleistung können hier helfen. Teilweise mangelt es Freelancern jedoch an den dafür nötigen zeitlichen Ressourcen, die sie stattdessen in laufende Projekte investieren, oder der Fähigkeit, die eigene Expertise potenziellen Auftraggebern überzeugend zu präsentieren. Bei diesen Herausforderungen zu unterstützen, haben wir uns bei freelancermap zur Aufgabe gemacht. Für Unternehmen ist vor allem die unklare Rechtslage – insbesondere in Bezug auf Scheinselbständigkeit – ein großes Hindernis. Sie zögern auch, externe Fachkräfte aufgrund finanzieller Engpässe zu engagieren. Und selbst, wenn Mittel vorhanden sind, fehlt es manchen an Prozessen oder überhaupt dem Wissen, dass der Einsatz von Freelancern möglich ist. Zudem sind nicht alle Unternehmen bereit, Veränderungen in diesen Bereichen anzustoßen, um die Zusammenarbeit mit Freelancern zu erleichtern. Wir wollen dazu ermutigen!

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Anke Maas, Human Resources Director, Leonardo Hotels Central Europe, betont: „Durch die LEAPP können wir alle Kolleginnen und Kollegen digital abholen und an einem Ort vereinen.“

„Jeden Tag passiert etwas Neues und zumeist gleich mehrere Dinge – ein Mitarbeiter feiert sein 20-jähriges Dienstjubiläum, es werden neue Auszubildende begrüßt oder ein Team meistert gemeinsam die Neueröffnung eines Hotels“, sagt Anke Maas, Human Resources Director Leonardo Hotels Central Europe. „Über all das möchten wir nicht nur vor Ort sprechen, sondern es mit der ganzen Leonardo-Family feiern. Durch die LEAPP haben wir eine ideale Plattform dafür.“ Hier finden sich Neuigkeiten aus dem Alltag in den Leonardo Hotels, es werden zahlreiche Workflows wie bspw. die Meldung von Reparaturen abgebildet und Dienstpläne sowie Abrechnungen hinterlegt.

Vom Praktikanten zum Hotelmanager

Auch die Leonardo Academy, hauseigene Aus- und Weiterbildungsakademie, hat einen eigenen Bereich in der LEAPP. „Bei uns sind die Mitarbeitenden nicht nur Teil eines großen Teams, sondern haben eine Stimme“, so Anke Maas. „In der Leonardo-Family sind ganz verschiedene Persönlichkeiten vereint, mit unterschiedlichen Hintergründen und Vorstellungen – diese Vielfalt macht uns stark und schafft Platz für neue Ideen und Inspirationen.“ Als Abschluss der Weiterbildung in der Academy findet für alle Teilnehmenden ein internationales Graduation Event statt, bei dem die Erfolge gemeinsam gefeiert werden. „Einige Kolleginnen und Kollegen haben mit einem Praktikum oder einer Ausbildung bei uns gestartet und sind durch die Academy mittlerweile Operations Manager, leiten also eines unserer Hotels“, erklärt Anke Maas. Ein Projekt, das in der Academy entwickelt wurde, ist z. B. die regelmäßige digitale Mitarbeiterbefragung „LeoVoice“: Rund alle drei Monate werden die Mitarbeitenden um ihre Meinung zu einem Thema gebeten, dann starten Aktivitäten und die Ergebnisse werden in der LEAPP berichtet. „Es ist alles möglich – und wir bieten den Rahmen dafür“, so Anke Maas.

„Bei uns sind die Mitarbeitenden nicht nur Teil eines großen Teams, sondern haben eine Stimme“, so Anke Maas.

Wissen, was sich bewegt, und aktiv mitmachen

Welches Hotel eröffnet demnächst in welcher Destination? Welche sozialen Projekte werden zurzeit unterstützt? Und welche Nachhaltigkeitsziele wurden diesen Monat von Leonardo Hotels erreicht? Durch die LEAPP sind die Mitarbeitenden up to date – unabhängig davon, in welcher Destination sie tätig sind. Nebenbei können die verschiedenen Teams und Häuser netzwerken, in verschiedenen Challenges und Gewinnspielen aktiv mitmachen sowie interne, abteilungsübergreifende Prozesse in der App abbilden. Damit ist die LEAPP nicht nur ein Kommunikationstool, sondern fördert gezielt die Zusammenarbeit durch digitale Workflows.

Gemeinsam die Zukunft gestalten

„Leonardo Hotels ist in den letzten Jahren stark gewachsen und weiterhin auf Expansionskurs“, erklärt Anke Maas. „Durch die LEAPP können wir auch zukünftig alle Kolleginnen und Kollegen digital abholen und an einem Ort vereinen – egal ob bei der „Arbeit from Everywhere oder bei der Arbeit am Hotelstandort“, ist Anke Maas überzeugt. „Die LEAPP ist einer unserer Dreh- und Angelpunkte in der rasanten Entwicklung von New Work. Hier fördern wir nicht nur Transparenz, sondern inspirieren uns jeden Tag gegenseitig und gestalten so gemeinsam die Zukunft.“

LEAPP:  Dreh- und Angelpunkte in der rasanten Entwicklung von New Work

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Human Resources muss agiler und flexibler werden, um die vielfältigen neuen Herausforderungen, wie die Pflicht zur Zeiterfassung oder den Fachkräftemangel, zu meistern. Aber was heißt das genau? Und vor allem: Wie lässt sich das bewältigen, angesichts wachsender Aufgaben der Personalabteilung? Technologie ist wichtig, aber auch die Rolle der HR im Unternehmen muss überdacht werden.

Michael Jetten: „Wir bieten die einzige
HR-Suite, die alle Komponenten
des Workforce-Managements und der
HR Service Delivery vereint.“

Die letzten drei Jahre, einschließlich der COVID-19-Pandemie und der Homeoffice-Regelungen, haben die etablierten HR-Praktiken durcheinandergebracht. Doch die Personalabteilungen haben in der Krise ihre Anpassungsfähigkeit unter Beweis gestellt. Corona war aber erst der Anfang. Die gravierenden Umwälzungen in den HR-Abteilungen kommen erst noch. Die Anforderungen ändern sich nämlich gerade massiv und das hat Auswirkungen auf die Rolle von HR. In Zukunft werden Personalabteilungen gebraucht, die auch die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigen – von den frühen Phasen des Bewerbungsprozesses bis hin zur Unterstützung bei gesundheitlichen Problemen und dem personalisierten Qualifikationsmanagement.

Um die Personalabteilung über eine reine Verwaltungsfunktion hinauszuheben, sollten Personalleitende die Erfahrungen ihrer Mitarbeitenden kommunizieren und Anerkennung einfordern. Das lässt sich nicht ohne den Einsatz moderner Technologien bewerkstelligen.

Die People Operations Suite von UKG verknüpft die Aspekte People Experience und operative Effizienz. Sie enthält etliche Optionen zur Automatisierung von HR-Prozessen, ein Dashboard zur Analyse der Prozesse, integrierte AI- und Machine-Learning-Komponenten und einiges mehr. Sie ist die einzige HR-Suite, die alle Komponenten des Workforce-Managements und der HR Service Delivery vereint.

Durch die Implementierung dieser Lösung, die Zeiterfassung, Ressourcenplanung und Personaldienstleistungen kombiniert, verbessert sich die Agilität und Flexibilität der Personalabteilung. Zudem lassen sich damit die Mitarbeitenden über virtuelle Treffpunkte genau dort abholen, wo sie sind.

Außerdem bietet die zentrale Lösung Self-Services an. Das hilft, Prozesse zu rationalisieren und auf unterschiedliche Bedürfnisse einzugehen. Beispielsweise können Vorgesetzte damit Ressourcen effizient planen und Schichtpläne anpassen. Mit Drag-and-drop-Funktionen lassen sich die Prozesse einfach definieren und ändern, ohne, dass IT-Support oder umfangreiche Programmierkenntnisse erforderlich sind.

Dies erhöht die Effizienz und ermöglicht es den Personaler:innen, sich schnell an rechtliche und organisatorische Änderungen anzupassen. Und durch die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeitenden und die effektive Kommunikation der strategischen Ziele und Auswirkungen des Projekts kann die Personalabteilung die erforderlichen Änderungen erfolgreich umsetzen.

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Herr Gregg, in vielen Unternehmen gehen die Kosten hoch. Das gilt insbesondere für energieintensive Branchen. Ein typischer Reflex ist das Sparen beim Personal. Wie ginge es vielleicht besser?

Das Kürzen des Budgets für Personal und Human Resources ist gerade in Krisenzeiten leider noch weit verbreitet. Im dritten Krisenjahr hintereinander ist diese Gefahr besonders hoch. Dabei ist aus vielen Studien mittlerweile längst bekannt, dass das Sparen an Mitarbeitern und deren Benefits sich mittel- bis langfristig nicht rechnet: Wenn sich Mitarbeiter nicht mehr Wert geschätzt fühlen, verlieren sie die Motivation und gehen – mangelnde Wertschätzung ist nach wie vor einer der häufigsten Kündigungsgründe. Zieht die Wirtschaft wieder an, müssen die Stellen wieder neu besetzt werden. Da natürlich auch viele andere Unternehmen genauso gehandelt haben, ist die Neubesetzung für Arbeitgeber in der nun folgenden Wachstumsphase viel schwieriger. Und die neuen Mitarbeiter brauchen ja auch Zeit, sich wieder einzulernen.Es macht also auch und gerade in Krisenzeiten sehr viel Sinn, in Personal zu investieren – der Kampf um die besten Mitarbeiter ist mittlerweile in fast jeder Branche angekommen. Wer hier nicht eindeutig in die Bindung investiert, verliert.

Und was mache ich als Budget-Verantwortlicher, wenn ich dafür keine Mittel bekomme?

Personalverantwortliche Entscheider und Führungskräfte können durch einen gezielteren, bewussteren Einsatz von Benefits sogar Budget sparen – und dabei mehr für das Unternehmen und auch mehr für den einzelnen Mitarbeiter rausholen. So gesehen widerspricht ein Sparkurs im Unternehmen nicht zwangsläufig einem Invest in die vorhandenen Mitarbeiter.

Auch grundsätzlich muss Bindung nicht immer gleichbedeutend sein mit höheren Kosten. Vielmehr entsteht Bindung durch eine Kombination aus Wertschätzung, spannenden Aufgaben und relevanten Benefits für jede Lebenssituation. Durch diese individuell angepassten Benefits fühlen sich Mitarbeiter stärker gebunden. Dazu können Unternehmen auch in der Administration viel Zeit und Geld sparen.

Und dennoch heißt es in vielen Unternehmen: Obstkorb adé. Dabei gibt es doch bestimmt intelligentere Lösungen?

Natürlich. So werden z. B. sehr häufig rein monetäre Boni eingesetzt. Diese erzielen aber erfahrungsgemäß nur kurzfristige Effekte beim Arbeitnehmer. Sie schaffen keine wirkliche emotionale Bindung des einzelnen Menschen und Mitarbeiters an das Unternehmen. Zudem können monetäre Boni willkürlich wirken – generelle Begründungen wie z. B. „Wertschätzung für gute Arbeit“ oder ähnliches reichen hier nicht mehr aus. Eine Belohnung in Form von finanziellen Zuwendungen – also ein monetärer Bonus – sollte im Idealfall an die Erreichung von messbaren, konkreten Zielen geknüpft sein. Das steigert sowohl die Relevanz wie auch die Motivation für den Mitarbeiter signifikant. Aber nochmals: Selbst mit einer Bonuszahlung, die an konkrete Ziele geknüpft ist, erfolgt keine wirkliche Bindung. Gerade für mittelständische Unternehmen ist es mehr als empfehlenswert, diese Boni mit anderen Mitarbeiter-Benefits zu kombinieren bzw. sie in Teilen oder nach und nach sogar ganz zu ersetzen. Das hat nicht nur für den Mitarbeiter selbst, sondern auch für das Unternehmen Vorteile.

Können Sie ein paar Beispiele nennen?

Unternehmen könnten z. B. viel häufiger auf den sogenannten Logen-Paragraf zurückgreifen. Nach §37b des Einkommenssteuergesetztes (EStG) kann der Arbeitgeber für jeden Arbeitnehmer Zuwendungen bis zu einem Höchstbetrag von 10.000 Euro in Form eines Sachbezugs pauschal versteuern. Für den Mitarbeiter bedeutet das: Weniger Abzüge und mehr Bonus. Eine weitere Möglichkeit ist, den Bonus auf verschiedene, steueroptimierte Benefits aufzuteilen. Das können z. B. ein Auto-Abo, ein Jobfahrrad oder ein Zuschuss für arbeitsbezogene Elektronik sein. Oder eine Kombination aus mehreren Benefits. Auch hier ist der wesentliche Vorteil für den Mitarbeiter, dass mehr bei ihm ankommt. Und das Unternehmen kann punktuell Abgaben sparen und so auch seine Abgabenlast besser verteilen. Zudem fühlt sich der Mitarbeiter durch die mittel- bis langfristige Ausrichtung und einen erlebbaren, ans Unternehmen gekoppelten Benefit mehr an seinen Arbeitgeber gebunden. Und wenn man die Maßnahmen über eine integrierte Benefit-Lösung umsetzt, ist auch der administrative Aufwand niedriger.

„Integrierte Benefit-Lösung“ – das klingt spannend. Was genau meinen Sie damit?

Aus unseren zahlreichen Gesprächen mit mittelständischen Geschäftsführern und Personalleitern sowie aus unserer Erfahrung heraus wissen wir, dass viele HR-Mitarbeiter unabhängig voneinander beauftragt werden, einzelne Benefit-Bausteine zu suchen. Sie sollen Anbieter screenen und Angebote vergleichen. Am Ende dieses Prozesses werden dann dem Geschäftsführer zwei bis drei Angebote vorgelegt. Nach dessen Entscheidung wird dann das Benefit-Angebot des neuen Dienstleisters eingeführt. So weit, so gut.

Aber: In den meisten Fällen endet hier auch der Support des Dienstleisters. Für das Unternehmen bzw. die HR-Abteilung geht dann die Arbeit erst richtig los. Der bzw. die Mitarbeiter müssen per Intranet über den neuen Benefit informiert werden. Im Anschluss muss die HR die Mitarbeiter beraten, den Dienstleister steuern und die Abrechnung sowie weitere administrative Aufgaben übernehmen. Das ist schon für nur einen Benefit enorm viel Aufwand.

Die meisten Unternehmen begnügen sich also mit zwei bis drei Benefits, weil sonst der administrative Aufwand zu hoch wäre. Das mag für die HR-Abteilung komfortabel sein, doch der einzelne Mitarbeiter fühlt sich nicht wirklich wertgeschätzt: Er kann sich einfach nicht die Benefits aussuchen, die gerade zu seiner Lebenslage passen.

Wie ginge es denn besser?

Wir empfehlen hier klar den Einsatz von sogenannten „echten“ Benefit-Portalen. Oder anders gesagt: Von integrierten Multi-Flex-Benefit-Portalen. Diese ganzheitlichen Lösungen liefern von der Anbindung über die Nutzung bis hin zur Abrechnung alles aus einer Hand und damit einen echten Mehrwert. Sie bieten deutlich mehr als nur eine Link-Sammlung zu verschiedenen Anbietern, die alle einzeln betreut und abgerechnet werden müssen. Die Vorteile für die Unternehmen liegen auf der Hand: Statt jeden Dienstleister neu anzuschreiben, können die HR-Mitarbeiter die momentane Marktlage über ein echtes Benefit-Portal gleich auf einen Klick checken. Nach der Entscheidung für einen Anbieter stellt dieser dann eine ganze Reihe von Benefit-Optionen für die einzelnen Mitarbeiter zusammen. Diese können dann die Benefit-Vorschläge persönlich für sich aus- oder abwählen, egal ob zur Gehaltsumwandlung oder als On-Top-Leistung. So kann ein Unternehmen ohne großen Mehraufwand sieben oder noch mehr Benefits gleichzeitig einführen – und damit wesentlich mehr, als die meist üblichen drei bis fünf Benefits.

Das klingt auf jeden Fall nach mehr Service, als einfach nur Benefits anzubieten…

Ganz genau. Wirklich professionelle Anbieter stellen nicht einfach nur Benefits zum Abruf bereit und überlassen dann alles andere den HR-Mitarbeitern bei ihren Kunden. Vielmehr geht bei ihnen der Service mit der Beratung zur Auswahl und Ausgestaltung der Benefits erst so richtig los. Nach der Auswahl kann das Portal die Unternehmen auch bei der Kommunikation Richtung Mitarbeiter unterstützen. Das gilt für den initialen Start der Zusammenarbeit, aber auch später beim laufenden Onboarding neuer Mitarbeiter oder bei konkreten Fragen im täglichen Doing.

Idealerweise stellen die Portale dazu auch einen zentralen Ansprechpartner bereit, der die Rolle des Feel-Good-Managers oder Benefit-Beraters übernimmt. Dieses ganzheitliche Modell eines Multi-Flex-Benefit-Portals sieht also komplett anders aus als die reine Vermittlung von Benefits: Der Aufwand für Human Resources und die Geschäftsführung reduziert sich auf die Entscheidung für einen Anbieter und der übernimmt von da an, natürlich in enger Abstimmung mit dem Unternehmen. Mit zentralen Schnittstellen, wie z. B. über DATEV, lassen sich auch das Rechnungshandling und die Buchhaltung stark vereinfachen und effizienter gestalten. Allein schon, dass es nur eine Rechnung gibt, ist ein Riesen-Vorteil. Unterm Strich stehen viel mehr situations- und lebensgerechte Benefits für alle Mitarbeiter, das Unternehmen bleibt trotzdem superflexibel und HR hat viel weniger Aufwand.

Welche Zusatzleistungen würden Sie generell empfehlen?

Das lässt sich so nicht beantworten: Es kommt einfach auf die individuellen Bedürfnisse jeden einzelnen Mitarbeiters an. Die Auswahl der Benefits muss zu den Wünschen der Mitarbeiter passen – der Arbeitgeber hat hier eigentlich „nur“ die Rolle des Vermittlers.

Anders gesagt: Die Herausforderung für den Arbeitgeber ist weniger die Auswahl des einzelnen Benefits. Sondern viel mehr, möglichst viele unterschiedliche Benefits zur Auswahl anzubieten und das Management für diese Auswahl möglichst effizient und effektiv zu gestalten, für alle Beteiligten.

Gibt es denn gar keine Trends?

Das schon, aber das betrifft weniger die einzelnen Benefits. Es geht z. B. viel mehr darum, wie sich die Anforderungen von Unternehmen im Laufe der Zeit verändern. Dazu sind wir laufend im Austausch mit mittelständischen GFs und wir sind Partner relevanter HR-Netzwerke, wie z. B. HR RoundTable und HR FITNESS CLUB. Wir sitzen im Messebeirat der größten deutschen Personalmessen wie z. B. ZPE und sind seit Jahren aktiver Unterstützer der jährlichen Belohnungsstudie, der größten und einzigen Befragung in DACH zum Thema Benefits und Zusatzleistungen, die sich an Geschäftsführer und Personalentscheider richtet.

Was sind die Ergebnisse der Studie?

In den Unternehmen ist der Sachbezug weiterhin stark verbreitet, dicht gefolgt von Firmenhandy und Fahrtkostenzuschuss. Dazu sind auch neuere Themen wie z. B. flexible Auto-Abos oder auch das eBike-Leasing stark auf dem Vormarsch. Das hat auch viel damit zu tun, dass die Mitarbeiter zunehmend mehr Wert auf nachhaltige Mobilität legen.

In der momentanen Situation ist auch davon auszugehen, dass es temporäre Zusatzleistungen wie z. B. eine Prämie für den Inflationsausgleich gibt. Aber das verdrängt nicht die nachhaltiger ausgelegten, klassischen Mitarbeiter-Benefits.

Was bei der Studie auch rauskam: Die Unternehmen geben momentan im Schnitt fast 100€ pro Monat für Mitarbeiter-Benefits aus – das ist fast 30% mehr als noch vor fünf Jahren. Das ist angesichts der weltweiten Pandemie und einem anhaltend hohen Kostendruck eine beachtliche Steigerung. Die Unternehmen haben also verstanden, dass es sich lohnt, in Mitarbeiter-Bindung über Benefit-Leistungen zu investieren.

Was lässt sich daraus als Handlungsempfehlung ableiten?

Wie schon am Anfang dieses Interviews erwähnt, sind Unternehmen gut beraten, gerade in der jetzigen Situation ihren Mitarbeitern möglichst viele Benefits anzubieten und den Aufwand dafür intern möglichst gering zu halten. Das gilt insbesondere für mittelständische Unternehmen. Gerade im Wettbewerb um die besten Talente haben diese gegenüber Konzernen bezüglich des Gehalts und der Zusatzleistungen oft das Nachsehen. Viele Benefits anzubieten, war bisher nur Konzernen mit großen HR-Abteilungen und eigener IT vorbehalten. Mittelständische Unternehmen haben dadurch auch Probleme mit dem Employer Branding.Mit Multi-Flex-Benefit-Portalen lässt sich das ändern: Diese eröffnen nun auch mittelständischen Unternehmen die Chance, eine größere Auswahl an Benefits für die eigenen Mitarbeiter anzubieten. Mit dem gezielten Invest in ein Multi-Flex-Benefit-Portal fühlen sich die Mitarbeiter mehr wertgeschätzt. Und die Arbeitgebermarke gewinnt auch an Attraktivität.

Was können Unternehmen noch tun, um die Wertschätzung für Ihre Mitarbeiter zu steigern?

Gerade in Deutschland wird das Thema Wertschätzung oft noch unterschätzt. In anderen Märkten, wie z. B. in den USA oder in Großbritannien, gibt es bereits einige Lösungen im Bereich der sogenannten Social Recognition.

Allmählich gibt es auch hierzulande erste Anbieter von Wertschätzungs-Plattformen wie z. B. encorePeople. Unter anderem können sich hier Mitarbeiter für gute Leistungen im Team bedanken und damit auch unternehmensintern ihre Tätigkeit sichtbarer machen. Und als positiver Nebeneffekt werden auch die Unternehmenswerte im konkreten Doing erlebbar.

Übrigens: Wer sowohl eine Wertschätzungsplattform wie auch ein Portal für flexible Mitarbeiter Benefits haben will, liegt mit dem Multi-Flex-Ben-Portal von Bonago genau richtig – das ist gerade für den Mittelstand einfach die ideale All-in-One-Lösung.

Individualismus ist Trumpf?

Die Anforderungen an HR-Abteilungen können sich heute fundamental voneinander unterscheiden, denn Unternehmen und ihre Mitarbeitenden differenzieren sich immer stärker aus. Eine Folge davon: Jede Organisation benötigt individuelle Technologie für ihre spezifischen Anforderungen. Dabei gilt: je höher der digitale Reifegrad von HR, desto größer der Bedarf nach Speziallösungen. Dementsprechend gewinnen individuell zugeschnittene Angebote, die sich exakt an die jeweiligen Bedürfnisse anpassen, an Bedeutung auf dem HR-Software-Markt. Komplettlösungen, die möglichst alle HR-Kernprozesse in einem System abbilden, scheinen dagegen zum Auslaufmodell zu werden. Bei Haufe Talent glauben wir jedoch nicht an diese These und setzen vielmehr auf eine zweigleisige Strategie.

Zwei Seiten eines Marktes

Der HR-Tech Sektor zeichnet sich durch unterschiedliche Entwicklungsstufen aus: Einerseits befinden sich ausgereifte Segmente wie im Talent Management, wo keine fundamentalen Neuentwicklungen zu erwarten sind, da die Innovationskurve bereits weit fortgeschritten ist. Es geht also eher um kontinuierliche kleine Verbesserungen, wie etwa die Optimierung von Recruiting-Prozessen oder die Ergänzung von neuen Schnittstellen zu möglichst vielen Drittsystemen. Andererseits bieten junge Teilmärkte, wie der rund um den Management-Ansatz OKR (Objectives and Key-Results) viel Innovationspotenzial. Hier besteht sehr wohl die Chance für disruptive Verbesserungen, die auf einen stark wachsenden Markt treffen. Immerhin arbeiten in Unternehmen ab 500 Beschäftigten rund zehn bis 20 Prozent der Mitarbeitenden in flexiblen Strukturen. Ähnlich sieht es in Bereichen wie Onboarding oder Teamentwicklung aus – auch hier trifft ein niedriger Reifegrad auf eine wachsende Zielgruppe.

Das Beste aus zwei Welten

Die Entscheidung, welche der beiden unterschiedlichen Seiten des Marktes Anbieter bedienen möchten – ob sie also eher Generalist oder Spezialanbieter sein möchten – fällt sicher nicht immer leicht und muss in unseren Augen auch nicht zwingend getroffen werden. Schließlich hat auch eine Doppelstrategie ihre Vorteile: Unternehmen, die hierauf setzen und sowohl das etablierte Kerngeschäft bedienen als auch individuell angepasste Speziallösungen liefern, bieten ihren Kunden das Beste aus beiden Welten und so einen enormen Mehrwert. Denn auch in jeder HR-Abteilung gibt es Themen oder Bereiche, die unterschiedlich stark ausgereift sind. Während etwa das Recruiting über etablierte Prozesse und Strukturen verfügt, ist das Thema OKR möglicherweise noch ein Experimentierfeld, das sehr individuell gelebt wird. So unterschiedlich wie die Bereiche sind dann auch die Anforderungen an die entsprechenden Lösungen: Während das Recruiting von einem Komplettsystem profitiert, dass die Komplexität des eigenen Software-Portfolios übersichtlich hält, benötigt HR beim neuen und innovativen Thema eine Speziallösung, die auf die eigene Situation zugeschnitten ist. HR-Tech-Anbieter, die diese Beidhändigkeit unterstützen können, treffen die Bedürfnisse einer sehr großen Zielgruppe – vom agilen Start-up bis hin zum Konzern mit etablierten Strukturen und Prozessen.

In jeder HR-Abteilung gibt es Themen oder Bereiche, die unterschiedlich stark ausgereift sind. Während etwa das Recruiting über etablierte Prozesse und Strukturen verfügt, ist das Thema OKR möglicherweise noch ein Experimentierfeld, das sehr individuell gelebt wird.

Axel Singler

Der innere Spagat zwischen zwei Märkten

Als Anbieter gleichzeitig an kontinuierlichen kleinen Verbesserungen der breit ausgelegten Komplettlösung zu arbeiten und gleichzeitig im hohen Tempo die individuelle Lösung neu zu denken und komplett zu überarbeiten, ist nicht immer einfach. Gleichzeitig ist es durchaus fordernd in zwei Märkten im Wettbewerb zu stehen und sowohl mit den Generalisten als auch den Spezialisten zu konkurrieren. Dennoch ist es möglich, eine Doppelstrategie erfolgreich umzusetzen. Die Voraussetzungen dafür: Erfahrung im Markt, Verständnis für die jeweiligen Kundenbedürfnisse und natürlich fachliches Know-how. Besonders essenziell ist es aber, die Bedürfnisse der jeweiligen Kunden zu verstehen und sie zum Ausgangspunkt der eigenen Strategie zu machen.

Die Risiken der eingleisigen Strategie

Treffen Unternehmen die Entscheidung, zukünftig nur noch als Generalist oder als Spezialist am Markt aufzutreten, führt dies auch nicht zwangsläufig zum Erfolg. Denn nahezu jedes Unternehmen hat sowohl das Bedürfnis, Komplexität zu reduzieren als auch individuelle Anforderungen technologisch abbilden zu können. Lediglich Anbieter, die auf eine zweigleisige Strategie setzen, können beide Anforderungen aus einer Hand bedienen und haben hier einen deutlichen Marktvorteil vor ihren Mitbewerbern.

Viele Optionen in einem spannenden Markt

Spezialist, Generalist oder doch beides gleichzeitig? Der Spielraum für HR-Anbieter wächst – doch die Entscheidung, welches Geschäftsmodell verfolgt werden soll, bleibt herausfordernd. Lohnt es sich, das hohe Tempo in einem neuen Markt mitzugehen oder ist ein Markt vielleicht schon so ausgereift, dass es als neuer Anbieter zu schwer wird, Fuß zu fassen? Diese Fragen müssen Unternehmen stets von Fall zu Fall neu bewerten und die für sie jeweils richtigen Antworten finden. Fest steht nur eines: Sie müssen sich nicht zwangsläufig als Spezialist oder Generalist positionieren, es gibt noch eine weitere erfolgsversprechende Möglichkeit.

Über den Autor

Axel Singler ist Geschäftsführer von Haufe Talent. Singler transformierte den vorher demokratisch strukturierten Geschäftsbereich der Haufe Group in eine agile Netzwerkorganisation und setzt sich intensiv mit Talent Experience und Team Performance auseinander. Er ist überzeugt, dass Business- und HR-Verantwortliche sich zukünftig auf Teams als die wahren Leistungsträger von erfolgreichen Unternehmen fokussieren sollten. Er ist einer der führenden Experten zum Thema Agile Transformation. Seine langjährige HR-IT-Cloud-Erfahrung sowie sein umfassendes Know-how für New Work und Agilität bilden die Grundlage seiner Arbeit.

Bildquelle/ Lizenz: Betthany Legg on Unsplash

Ein Beitrag von Sylke Sergel, Partner bei der internationalen Personalberatung Boyden Executive Search

Bereits 1997 wurde von der Beratungsgesellschaft McKinsey der „War for Talents“ ausgerufen. Seit nunmehr 25 Jahren hat dieses Thema Auswirkungen auf das Berufsleben vieler meiner Kollegen und mich bei der Suche nach den passenden Führungskräften von heute und morgen.
Dabei wurde dieser „Krieg um Talente“ mal leise in einzelnen Branchen und Berufssparten und mal laut geführt. In diesem Zusammenhang waren häufig die jungen Talente, die frisch von der Uni kommenden High-Potentials, Ziel solcher „Schlachten“, später eher bestimmte Mitarbeiter eines Unternehmensbereichs, wie der IT. Am Beispiel der IT zeigt sich auch, dass der Fachkräftemangel anfangs von Einstiegslevel-Positionen ausging, sich dieser Mangel aber über die Jahre dann auch bei Führungskräften mit entsprechendem Know-how manifestiert hat. Eine logische Entwicklung, wenn man bedenkt, wie Karrierewege funktionieren.

Wenn ich mich heute, also ein Vierteljahrhundert nach den ersten Anzeichen des „War for Talents“, umschaue, scheint sich daher auf den ersten Blick nicht viel verändert zu haben: Kaum ein anderes Thema beherrscht im Recruiting ähnlich stark die Agenda wie der Fachkräftemangel und seine Auswirkungen auf die Führungspositionen und Manager-Skills. Selbst im privaten Umfeld ist das Phänomen allgegenwärtiges Gesprächsthema, in jedem Schaufenster und Restaurant hängt ein Aushang und in den Firmen hat sich ohnehin schon längst „die große Not fehlender Talente“ zur Herausforderung für Aufsichtsräte, das Management und HR entwickelt. Auch die Medien haben die Problematik für sich entdeckt und weisen in regelmäßigen Abständen auf diesen branchen- und Positionen-übergreifenden Mangel hin. Zeit also, dieser Entwicklung einmal tiefer auf den Grund zu gehen und die tatsächliche Bedeutung des Fachkräftemangels für die deutsche Wirtschaft und damit auch das HR-Management des einzelnen Unternehmens zu analysieren.

Wenn der Fachkräftemangel auf Führungsebene zum Bottleneck wird

Laut Angaben der Bundeszentrale für politische Bildung waren 1997 in Deutschland 37,7 Millionen Personen erwerbstätig, 2019 waren es 45,3 Millionen. Das ist ein Anstieg um gut 20 % und seitdem unangefochtener Höchstwert. Der guten Ordnung halber sei erwähnt, dass der Anteil der Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung im gleichen Zeitraum von 46 % auf 54 % gestiegen ist, das sind immerhin knapp 17 % mehr. Als Gründe für den Anstieg werden die stabile Konjunktur in diesem Zeitraum, die starke Zunahme der Erwerbsbeteiligung von Frauen und älteren Menschen sowie der Strukturwandel hin zur Dienstleistungsgesellschaft genannt. Dann kam die Corona-Pandemie. Schaut man sich die Zahlen des dritten Quartals 2020 an, hatten wir in Deutschland 44,7 Millionen Erwerbstätige. Saisonbereinigt bedeutet das einen Rückgang um ca. 1,5 %, faktisch sprechen wir von 688.000 Personen. Tatsache ist, dass sich aus diesem Pool an Experten und Führungskräften talentierte Fachkräfte entwickeln (sollten). Wenn es folglich bereits auf Mitarbeiterebene an geeigneten Kandidaten mangelt, wird der Fachkräftemangel für die fachliche und disziplinarische Führungsebene erst recht zum Bottleneck. Die Lage ist also komplex. Zumal sich die Arbeitswelt rasant verändert und immer andere Skills auf den Führungsebenen in immer kürzeren Abständen erforderlich sind.

In Unternehmen wird oftmals sehr schnell der HR-Bereich für dieses Ungleichgewicht verantwortlich gemacht, wenn sich nicht die geeigneten Kandidaten für zu besetzende Experten- und Führungsfunktionen finden lassen: Die Personalabteilung sei schlicht nicht schnell, kreativ oder auch innovativ genug, heißt es dann häufig. Gleichzeitig sind viele Personalbereiche – wenn es diese denn überhaupt in der Organisation gibt – gerade im Employer Branding, Talent Management und Succession Planning nicht mehr oder nach wie vor nicht State of the Art und adressieren häufig nicht explizit die Zielgruppe der Führungskräfte. In diesem Kontext erinnere ich mich noch gut an die Credos meines Berufsanfangs: „Die Einstellung von Führungskräften ist Chefsache“. „Und von höchster strategischer Relevanz“. Diese Herangehensweise hatte und hat den großen Vorteil, dass der Auswahl und Gewinnung neuer Führungskräfte oberste Priorität eingeräumt wird, kurzfristig ausreichend Zeit für ein umfassendes gegenseitiges Kennenlernen in unterschiedlichen Konstellationen und Kontexten zur Verfügung steht, die Entscheider persönlich am Verhandlungstisch sitzen und der Prozess zeitnah mit einer Vertragsunterschrift finalisiert werden kann.

Denn wie wir mittlerweile alle wissen: Post and Pray funktioniert schon lange nicht mehr. Erst recht nicht für die Top-Führungsebene. Nur wenn Unternehmen die hoch qualifizierten Führungskräfte von heute und morgen von sich als attraktivem Arbeitgeber überzeugen können, werden sie eine Chance im harten Wettbewerb haben. Dafür bedarf es Sichtbarkeit als Unternehmen und der Leitfiguren im Markt, Professionalität bei der Ansprache, ein attraktives Angebot aus Gehalt und Verantwortungsgestaltung sowie eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit, wenn passende Kandidaten Interesse zeigen. Eine kluge Strategie, verbunden mit der Stärkung der internen Ressourcen sowie gezielter Unterstützung durch externe Personalberatungen für die kritisch-relevanten Top-Positionen, sind unverzichtbare Erfolgsfaktoren. Professionelles Personalmanagement wird demnach insbesondere unter Berücksichtigung des Fachkräftemangels für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zum entscheidenden strategischen Schlüsselelement. Daher muss Recruiting in Zukunft unternehmensintern wieder höchste Priorität genießen. Die individuelle Ausgestaltung kann dabei vielfältig sein. Aber eines ist unumstößlich: Recruiting muss wieder genau das werden, was es anfangs war: „Chefsache“.

Sylke Sergel verfügt über langjährige Erfahrung in der Besetzung von Top-Führungspositionen. Als international agierende Recruiting-Expertin und erfolgreiche Personalmanagerin verschiedener Unternehmen hat sie einen starken Business-Fokus, umfassendes Wissen in HR, branchenübergreifende Erfahrung in Unternehmens- und Organisationstransformationen sowie im Aufbau von High Performance-Teams und in der Gestaltung einer auf die Zukunft ausgerichteten Unternehmenskultur.

Wir haben Wieland Volkert, Country Manager Central Europe und Niederlande bei UKG, nach seiner Einschätzung gefragt.

Herr Volkert, die Zukunft der HR, was bedeutet das für Sie?
Das ist eine komplexe Frage. Meiner Meinung nach werden die Unternehmen, die ihren Fokus auf die Mitarbeiter und insbesondere die Employee Experience legen, die Weichen für eine starke Zukunft stellen. Denn es sind schließlich die Menschen hinter den Kulissen, die als Motor für Erfolg und Wachstum fungieren. In der Retrospektive hat die Zeit in der Pandemie gezeigt, wie wichtig nicht nur Agilität und Sicherheit in unserer Arbeitswelt sind, sondern auch das Empowerment der Mitarbeiter. 2020 hat einen entscheidenden Impuls für den  Wandel der Personalabteilung gesetzt und hat uns erkennen lassen, wie schnell, komplex und datenstark die Zukunft der Arbeit aussehen kann, wenn die Mitarbeiter in den Mittelpunkt strategischer Entscheidungen gestellt werden.
Und damit kommen wir zur Rolle der HR: Die Funktion muss sich in der Future of Work neu orientieren und stark positionieren. Es geht nicht mehr „nur” um die administrative Erledigung von mitarbeiterbezogenen, täglichen To Do’s. Die neue Rollenbeschreibung integriert den strategischen Sparring-Partner, die Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Führungsriege und auch die Funktion als administrativer Motor in Unternehmen als Schwerpunktthemen. Da kommt ein wichtiger und spannender Punkt ins Spiel: Das Zusammenspiel von Mensch und Maschine.
KI, Machine Learning und RPA sind keine neuen Themen, sie wurden bisher aber eher vorsichtig und argwöhnisch in den HR-Abteilungen umgesetzt. Das belegt auch die Studie von IDG Research Services (2021) “Digitalisierung im Personalwesen”: Die Prozesse aller anderen Fachbereiche sind automatisierter als die im HR-Bereich, geben die Befragten an. Dabei bieten KI-gesteuerte Lösungen durchaus Vorteile – vorausgesetzt sie werden von Menschen gesteuert und nicht umgekehrt. Automatisierte, digitale Lösungen verschaffen den Personalern die nötige Kapazität, um sich auf komplexere Mitarbeiterbelange und strategische Fragestellungen des Personalmanagements zu konzentrieren. Robotic Process Automation, also RPA, unterstützt den Wandel hin zur agilen Personalabteilung, indem selbst komplexe, manuelle Arbeitsabläufe im System standardisiert werden können. Und die Fehlerquote – etwas sehr Menschliches – wird reduziert. Es entstehen transparente Abläufe und eine standortunabhängige Zugänglichkeit zu allen HR Services für das HR-Team, aber noch viel wichtiger: für die Mitarbeiter. Auch Chatbots gehören unweigerlich zu dieser Entwicklung dazu und werden schon bald zum gewohnten Erscheinungsbild der Personalabteilung gehören. Um es auf den Punkt zu bringen: Die Zukunft der HR ist digital und dynamisch!

Welche Schwerpunktthemen und Trends  gehören für Sie unbedingt dazu?
Kurz um: Die richtige Haltung, Employee Experience und Prozessoptimierung – in dieser Reihenfolge. Future of Work steht nicht nur für neue Technologien, sondern eine veränderte Haltung zur Rolle der Mitarbeiter und der HR. Moderne Infrastrukturen befreien von administrativem Ballast und ermöglichen den Mitarbeitern die gleiche Experience, die Kunden erleben – einen persönlichen, unbürokratischen Service! Zu Beginn jeden neuen Jahres setzen wir uns zusammen und definieren, wie viele andere HR-Spezialisten, die Mega Trends. Ich sehe die Trends, die wir für 2021 kommuniziert haben, sogar als langfristige Tendenzen. Sie werden uns so – oder leicht verschoben – in den nächsten Jahren begleiten: People before Profits, Work-Life-Synergien und die Renaissance der Personalabteilung.
People before Profits steht für die angesprochene Haltung oder einen möglichen Haltungswechsel, der die Mitarbeiter in den Mittelpunkt aller HR-Entscheidungen rückt. Ein prägnantes Schlagwort ist hier die Corporate Social Responsibility (CSR), die soziale Verantwortung von Unternehmen. Diese muss jedoch nach innen genauso wie nach außen gelebt werden. Die Pandemie hat noch einmal verdeutlicht, wie wichtig die Mitarbeitererfahrung für den Unternehmenserfolg sind und dass soziale Themen wie Sicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden zentrale Themen in der Arbeitsgestaltung  sein müssen. Das verdeutlicht auch Deutschlands größte Mitarbeiterbefragung #whatsnext2020 der IFBG (2020), in der 76 % der Befragten angaben, dass ihnen Themen der Work-Life-Balance wichtig sind.
Und genau hier schließt das Thema Work-Life-Synergien an. Gibt es das überhaupt, diesen Synergie-Effekt? Seit vielen Jahren verschwindet die Trennlinie zwischen Arbeit und Privatleben zunehmend. In einem Gespräch für unseren Podcast “Let’s Talk HR” hat Sabine Kluge das sehr treffend mit den Worten “Ist das gesund?” hinterfragt . Sie geht sogar noch weiter und nimmt Unternehmen in die Pflicht, die eigenen Mitarbeiter aktiv dabei zu unterstützen, Auszeiten zu nehmen und eindeutig zu vermitteln, dass Produktivität nicht mit Überstunden und Mehrarbeit gleichzusetzen sind. Je mehr Unternehmen mobiles und standortunabhängiges Arbeiten ermöglichen, desto größer ist die Gefahr, dass Mitarbeiter die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben nicht mehr deutlich ziehen können. Es ist ja so “einfach”, E-Mails und Chatnachrichten auch nach Feierabend zu beantworten … Hier hat die HR die Möglichkeit, als Vordenker die Weichen zu stellen und entsprechende Maßnahmen umzusetzen, die den Mitarbeitern die Work-Life-Synergien klar machen. Wo liegen die Grenzen? Wo können Mitarbeiter, die in einem Hybrid-Modell arbeiten, selbstständig entscheiden? Denn: Ein Mitarbeiter, mit einem ausgeglichenen Verhältnis zur Arbeit ist zufriedener, leistungsstärker und motivierter.

Der dritte Punkt: die Renaissance der Personalabteilung. Es geht nicht mehr darum, als administrativer Ansprechpartner Personalbelange zu bearbeiten, wenn sie anfallen. Die Personalabteilung hat die wichtige Aufgabe richtungsweisend zu agieren und strategische Verantwortung zu übernehmen, damit die Mitarbeiterbedürfnisse in Zukunft – möglichst vorausschauend, aber auch kurzfristig – erfüllt werden können. So können Unternehmen eine positive Employee Experience fördern . Laut der schon genannten IDG- ist die Employee Experience für 56,2 % der Befragten bei der Auswahl einer passenden HR-Lösung wichtig.
Die Pandemie hat bewiesen, dass die Personalabteilung ein wichtiger Angelpunkt ist, der die Führungsebene mit den Mitarbeitern verknüpft. Zielführende und lückenlose HR-Services sind neben dem optimalen, teils KI-gestützten Set-Up, das auch idealerweise einen HR-Self-Service für die Mitarbeiter bietet, die wichtigste Voraussetzung für diese erfolgreiche Transformation. In Zukunft wird die HR einen festen Platz am Entscheidertisch in Unternehmen besetzen und bei wichtigen strategischen Fragen, besonders hinsichtlich der Mitarbeiter, Meinungsführer sein.

Was macht einen starken Partner bei der HR-Transformation aus?
Die Digitalisierung der Personalabteilung ist ein Prozess. Gemeinsam mit einem Haltungswechsel sehen Organisationen eine nachhaltige Transformation, und die ist nicht in einem Atemzug getan. Solch ein Change-Prozess gelingt am besten mit einem Partner auf Augenhöhe. Der Technologie-Partner der Wahl sollte die Bedürfnisse des Unternehmens verstehen und die Thematik aus der Perspektive, der HR- und der Mitarbeiterbedürfnisse angehen. Wir bei UKG arbeiten nach dem Leitsatz „Lösungen von HR für HR“.
Für mich persönlich heißt dies, dass ein Partner die Herausforderungen von Personalabteilungen verinnerlicht haben sollte, die Komplexität der jeweiligen Organisation verstehen muss und jeden Implementierungsschritt mit entsprechendem Know-how begleitet. Die Digitalisierung der HR fördert nicht nur eine positive Employee Experience, sondern bietet messbare Vorteile. Dazu gehören deutliche Kosteneinsparungen, zum Beispiel für Papierarchive, IT- und Audit-Kosten sowie eine Reduzierung der HR-Arbeitslast bzw. der Bearbeitungsdauer von HR-Prozessen.
Eins ist klar: Die Anforderungen an Unternehmen werden sich weiter dynamisch verändern, genauso wie der Technologiemarkt, der durch KI-getriebene Innovationen vorangetrieben wird. Software-Lösungen, die den Alltag der Personalabteilung weiter erleichtern, sind ein grundlegender Bestandteil der HR der Zukunft. Meiner Erfahrung nach helfen eine langfristige Partnerschaft und eine offene Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern dabei, vorausschauend zu planen und das Unternehmen für einen nachhaltigen Erfolg zu positionieren.

Weitere Informationen unter:
www.ukg.com

Machine Learning ist aus modernen Businesses nicht mehr wegzudenken. Für Unternehmen bietet die selbsterlernende Technologie die Chance, wertvolle Insights aus dem eigenen Unternehmen zu gewinnen – und das effizienter, schneller und kreativer. So auch im Personalmanagement, wo das Thema zwar noch in den Anfängen steckt, jedoch zunehmend Einzug erhält.

Das A und O ist eine agile Lösung, die deutlich schneller und sinnvoller eingesetzt werden kann und echte Benefits fürs Unternehmen liefert: So steigt aus HR-Perspektive die Attraktivität als Arbeitgeber und aus Business-Sicht kann die Digitalisierung von HR-Prozessen aktiv getrieben werden. Fakt ist: in der digitalen Transformation von HR-Management liegt die Zukunft für Arbeitgeber. Gepaart mit attraktiven Benefit- und Loyalty-Programmen haben Unternehmen, die bewusst auf technologiestütze HR-Lösungen setzen, entscheidende Wettbewerbsvorteile. Fakt ist aber auch: Um Machine Learning sinnvoll einzusetzen, ist der Mensch aktuell (noch) nicht wegzudenken. Damit maschinelles Lernen funktioniert und ML-basierte Software Entscheidungen sinnvoll treffen kann, muss ein Mensch den Algorithmus initial trainieren. Mit Beispieldaten kann dieser so Zusammenhänge leichter erkennen und quasi selbst lernen.

Die Algorithmen haben sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt. Sie umfassen Entscheidungsbäume, induzierte Logikprogramme, Clustering, Verstärkungslernen und bayessche Netze. Mit dem passenden Algorithmus kann man unter anderem Folgendes erzielen:

• Vorhersage von Werten aus Basis der analysierten HR-Daten treffen,
• Berechnung von Wahrscheinlichkeiten für bestimmte Ereignisse im Personalbereich,
• Erkennen von Gruppen und Clustern in einer Datenbasis für die gesamte Belegschaft,
• Reduktion von Dimensionen ohne großen Informationsverlust,
• Erkennen von Zusammenhängen in Sequenzen,
• Optimierung von HR-Management und strategischen Personal- und Businessprozessen.

Gerade bei der Optimierung des HR-Managements sehen wir bei givve uns als Vorreiter, der Personalabteilungen im Bereich Loyality- und Benefitprogramme voranbringt. Unsere KI-gestützte App für digitale Essensmarken givve Lunch spart nicht nur Zeit, sondern reduziert Papierkram und Versandkosten enorm. Wie funktioniert givve Lunch? Das Mittagessen kommt nach Hause oder der Arbeitnehmer kauft sich etwas im Supermarkt, fotografiert den Beleg und reicht ihn über die App unkompliziert beim Arbeitgeber ein. Mit der nächsten Lohnabrechnung wird der Essenszuschuss dann ausgezahlt – pro Tag können bis zu 6,57 Euro abgerechnet werden.

Die Datenverarbeitung hinter der givve Lunch App funktioniert über bereitgestellte Dienste von Google – beispielsweise zur Erkennung von Bildinhalten und Texten in Bildern. Die Daten werden durch OCR (optical character recognition) erkannt und im Anschluss analysiert und ausgewertet. Je mehr Daten das System erkennt, desto genauer sind die Aussagen – die Verlässlichkeit der Informationen steigert sich somit kontinuierlich. Die Wissensbasis des Programms besteht aber vor allem in „Wenn-dann-Beziehungen“. Mit Hilfe eines solchen Systems auf Basis von Machine Learning können große Datenmengen in kurzer Zeit verarbeitet werden. Durch die intelligente Belegprüfung in Echtzeit ist eine Effizienzsteigerung in Personalabteilungen möglich und im Gegensatz zur Abwicklung mit Essensmarken aus Papier garantiert givve Lunch zudem eine rechtssichere Anwendung, die volle Kontrolle und eine genaue Abrechnung sowie Archivierung.

Unternehmen wird zusätzlich die Möglichkeit geboten, eine eigene API-Schnittstelle einzurichten, um das System zur Verwaltung der Essenszuschüsse direkt in die eigene Lohnbuchhaltung zu integrieren. Das ermöglicht eine einfache und flexible Administration. Der hohe Grad an Automatisierung und eine nutzerfreundliche Verwaltungsplattform ersparen Aufwand und Kosten für Unternehmen.
Außerdem ist die Interpretation der Ergebnisse eine Herausforderung – der Algorithmus muss zunächst trainiert werden, diese nach den Bedürfnissen des Programms korrekt auszulesen. Am Ende lohnt sich jedoch die Mühe und das System hilft dabei, präzisere Auswertungen und Vorhersagen erstellen zu können. Denn die Vorteile überwiegen langfristig eindeutig: Gerade im Bereich Human Resources lassen sich Trends und Muster anhand großer Datenmengen im Sinne eines effizienten und zukunftsgerichteten Personalmanagements leichter identifizieren. So verbessert sich der Algorithmus kontinuierlich und sammelt Erfahrungen, die nicht nur im Bereich Incentivierung nutzbringend verwertet werden können. Machine Learning kann beispielsweise auch bei Recruiting-Prozessen helfen oder dabei unterstützen, Team-Performances in Bezug auf gesetzte Ziele auszuwerten. Mit zunehmender Datenmenge lernt der Algorithmus dann, genauere Vorhersagen zu treffen. Machine Learning kann so die richtigen Bedürfnisse der Personalabteilungen bedienen und wirklich unterstützen.

Mit hochtechnologischen Finanzprodukten wie Prepaid-Karten oder digitalisierten Essensgutscheinen via App können Unternehmer Machine Learning also bereits jetzt erfolgreich im HR-Bereich einsetzen und ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Auf diese Weise positionieren sie sich nicht nur als modernen, attraktiven Arbeitgeber, sondern optimieren auch ihre Geschäftsprozesse im Personalbereich nachhaltig.

Über den Autor:

Adrian von Nostitz ist CMO Directeur Commercial bei givve und für Marketing, Sales und Partnermanagement zuständig. Zuvor war er, nach einigen anderen Stopps, als Key-Account-Manager für die Edenred Deutschland GmbH und als Sales Manager für Hubert Burda Media zuständig

von Sabine Hentschel

Der Schmerz liegt bei nahezu allen Unternehmen an der gleichen Stelle. Die Firmen kämpfen mit zu wenig qualifizierten Bewerbern gegenüber einer zu hohen Zahl an Vakanzen. Es gibt nicht das allheilende Geheimrezept, aber es gibt eine ganze Menge Stellschrauben, an denen wir optimieren können, um schnellere und bessere Erfolge im Recruiting zu erzielen.

In den meisten Fällen ist es möglich, die Bewerberzahlen und monatlichen Hires in einem Zeitraum von zwei bis drei Monaten zu verdoppeln und mittelfristig sogar zu verdreifachen.

Hier die wichtigsten Stellschrauben

1. Recruiting vom Human Resources-Tagesgeschäft abkoppeln

Recruiting braucht Raum und Zeit im Arbeitsalltag. In vielen Unternehmen ist das Recruiting noch immer eine von vielen Aufgaben der HR-Referenten oder Businesspartner. Im Daily Business ist der Workload jedoch erfahrungsgemäß so hoch, dass das Recruiting hinten runterfällt. Personalgewinnung ist nichts, was man eben mal nebenbei macht. Die Generierung von Bewerbern und eine qualitativ hochwertige Kandidatenauswahl ist zeitintensiv und mittlerweile auch zu vielschichtig, um es am Rande mitzubearbeiten. Recruiter sollten ausschließlich für die Mitarbeitergewinnung verantwortlich sein und sich darauf fokussieren. Daher also das Recruiting vom HR-Tagesgeschäft abkoppeln und in eine eigene Stelle oder eine eigene Abteilung packen.

2. Geschwindigkeit ist das A und O

Das klingt so banal und selbstverständlich, ist aber leider bittere Realität: Viele Unternehmen haben zu lange Reaktionszeiten. So…

Lesen Sie weiter! Dieser Beitrag stammt aus dem „Handbuch digitaler Mittelstand“.